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La gestión del conocimiento como disciplina explicita tiene que retirarse de la escena y “suicidarse”, para pasar a formar parte de todas las actuaciones de valor que llevan a cabo los integrantes de las organizaciones.

por Javier Martínez Aldanondo, gerente de la División de Gestión del Conocimiento de Catenaria*

No hay, hoy en día, directivo que se precie, que no incluya en su discurso el término conocimiento y sus derivados: sociedad o gestión del conocimiento. Nadie discute a estas alturas que el conocimiento es un recurso estratégico esencial y la principal ventaja competitiva de las organizaciones inteligentes.

Aunque no siempre aparece reflejado en el mapa estratégico, el conocimiento empieza a dominar al resto de activos de la organización. Se trata de la nueva moneda de cambio de la sociedad actual y por lo mismo, se deprecia y se devalúa rápidamente si no se invierte en su renovación.

Sin embargo, si es un elemento tan crítico ¿existe claridad sobre qué conocimiento tenemos en nuestra organización? ¿Cuál es el más importante y por tanto debemos gestionar en primer lugar? ¿Y cómo se crea el conocimiento? ¿Cómo se transfiere?. Ninguna organización puede sobrevivir sin gestionar su conocimiento, pero esa labor no puede depender de un área o un cargo en particular. Si dicha responsabilidad no termina formando parte de la manera en que trabaja cada uno de los integrantes de dicha organización, el futuro se vislumbra sombrío.

El concepto de Gestión del Conocimiento es bastante simple de entender pero al mismo tiempo, tremendamente escurridizo a la hora de aplicarlo. En términos coloquiales, la Gestión del Conocimiento se resume en esta frase: ¿cómo sabemos lo que sabemos y cómo sacamos partido de eso que ya sabemos? Cuando se refería al incalculable valor del capital que su organización atesoraba pero no explotaba, LewPlatt, Gerente General de Hewlett Packard, solía decir: “Si solo supiésemos lo que sabemos …”.

Imagínense que cada vez que una persona vaya a enfrentar una tarea le pudiésemos ofrecer: ¿Te gustaría saber quién ha hecho antes algo similar? ¿Te interesa saber cómo le fue, qué herramientas utilizó, qué le funcionó bien y con qué tuvo problemas, cómo los solucionó? Sería un sueño hecho realidad para cualquiera. En definitiva, estamos hablando de sacar partido de la memoria corporativa, poner en el conocimiento a disposición de las personas y conectar a conocedores con aprendedores.

Hay algunas empresas que realizan actividades de gestión del conocimiento sin ponerle el nombre: Mejores (y Peores)Prácticas, Lecciones Aprendidas, Revisión de Pares, Revisión después de la Acción, etc. Sin embargo, todavía son la excepción y no la regla. El viejo refrán “el hombre es el único animal que tropieza dos veces en la misma piedra” demuestra, para desesperación de los directivos, que los errores en las organizaciones se siguen repitiendo porque no aprendemos de la experiencia.

No hay nada más descorazonador que cometer dos veces el mismo error. La primera vez que te equivocas, puede tratarse de un accidente o un imprevisto y por tanto puede ser disculpable. Pero la segunda vez, si el error ya es conocido, estamos ante una negligencia. Aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo.

Para gestionar el conocimiento, primero tenemos que ponernos de acuerdo sobre qué entendemos por conocimiento y esta tarea no es nada trivial.

¿Qué es el conocimiento?

El conocimiento no es lo que creemos que es. Google no es una fuente de conocimiento, como tampoco lo es un power point sobre técnicas de venta, una base de datos, un libro de liderazgo o este artículo. El conocimiento no es un objeto ni un contenido. Podemos hablar de gigas de información, de miles de páginas de información, de cientos de webs con información pero no podemos hablar en los mismos términos del conocimiento.

El conocimiento es una estructura neuronal y por tanto lo atesoran las personas (el conocimiento no puede vivir fuera de ellas ya que en ese caso se transforma en información) y por tanto las organizaciones lo tienen en su interior aunque no sepan identificarlo y menos aún explotarlo.

El conocimiento y el aprendizaje son caras de la misma moneda. El conocimiento es aquella experiencia  que nos permite tomar decisiones y por tanto actuar y fue aprendida porque no venía con nosotros cuando nacimos. Si permite actuar, entonces se adquiere en el hacer, con la práctica y se demuestra en la acción, y no hablando de ello.

Evaluamos el conocimiento de una persona a partir de su desempeño y no de lo que dice saber (examen). El aprendizaje mientras tanto, consiste en acumular experiencia  reutilizable en el futuro y para ello se necesitan tres elementos: tiempo, motivación y, sobre todo, mucha práctica.

Conocimiento y aprendizaje no son ciencias que se puedan medir con números, no son exactos. El conocimiento es, en cierta forma, el enemigo del aprendizaje, ya que para aprender hay que estar dispuesto a perder cosas, abandonar certidumbres. Por esa razón cuesta tanto trabajo, ya que exige renunciar a lo que sabes, a lo que te da seguridad y te ha hecho exitoso. El aprendizaje termina donde empieza el conocimiento.

El conocimiento es estático, representa el pasado y el presente (lo que eres capaz de hacer) mientras el aprendizaje es dinámico, es el futuro (lo que aún no sabes). El aprendizaje es un proceso largo, caro y sacrificado, el conocimiento es el resultado de ese proceso y es gratis, una vez lo tienes, aplicarlo no cuesta mucho esfuerzo. El conocimiento crítico responsable de los resultados de una organización es inconsciente, intangible e invisible y está en las cabezas de las personas y en su corazón (tienen que querer compartirlo) y lo construye cada individuo a través de su experiencia cotidiana. Puedo leer todos los libros que se hayan escrito sobre Maradona o Michael Jordan y ver cientos de videos con sus mejores jugadas y eso no me permite disponer del conocimiento que ellos tenían para jugar a fútbol o basket.

El conocimiento es como la felicidad, se puede tener e, incluso, se puede explicar a otros pero es muy difícil de explicitar y transferir y casi imposible de gestionar, aunque suene poco amable decirlo. Cuando hablamos de información, decimos: ¿dónde está? (en un diario, en un computador, en un manual), pero cuando hablamos de conocimiento decimos:¿quién sabe de?, es decir, lo asociamos a las personas. Yo puedo decir perfectamente que sé sobre cocina pero no sé cocinar, por tanto no tengo conocimiento. Pero no puedo decir que sé cocinar pero no tengo conocimiento sobre cocina, porque el hacer lleva implícito el conocer.

La información tiene atributos tangibles, por ejemplo la información pesa (kilos de libros o megas), mide, cuesta (el diario del domingo cuesta 2 euros) pero al conocimiento es difícil asociarle esas características. ¿Cuánto pesa el conocimiento que tienes para hacer tu trabajo, cuánto cuesta, cuánto mide? Es un activo intangible que se comporta de forma diferente al resto de activos que hasta hoy venían gestionando las organizaciones. No se puede tocar y es difícil de medir, por eso creer que un examen mide los conocimientos de una persona es la falacia responsable de muchos de los problemas educativos que tenemos. Lo más que podemos comprobar es el resultado de su aplicación.

Los médicos “conocen” las enfermedades (por ejemplo el cáncer), tienen información de ella, la han estudiado, han visto muchos pacientes, pero en realidad no “saben” porque no han tenido la experiencia de padecerla.

Todos tenemos conocimiento para andar, hablar, leer o comer aunque no necesitamos pensar para ejecutar esas actividades. ¿Obvio verdad? Cuando teníamos 1 año, no lo era tanto. Lo que ocurre es que hemos olvidado cómo lo aprendimos y lo hemos automatizado hasta que se volvió inconsciente. Sin embargo hemos olvidado cómo resolver integrales y casi toda la matemática, física o biología que estudiamos.

Si hablamos de conocimiento, no se trata delo que sabes sino de lo que haces con lo que sabes.

El proceso de aprendizaje

Imaginemos esta situación. Vamos pedaleando en nuestra bicicleta y de repente, nos desequilibramos ligeramente hacia la izquierda. ¿Hacia qué lado giraríamos el manillar para evitar caernos? Les puedo garantizar que aunque muchos responderán erróneamente, hacia la derecha, sin embargo subidos en la bici harán lo correcto, girarán hacia el mismo lado en que se desequilibran y evitarán caerse.

¿Cómo es posible que hagamos lo correcto y al mismo tiempo pensemos lo incorrecto? Porque el conocimiento es inconsciente, está en nuestros ojos, en nuestras manos, en nuestras piernas. Traten de explicitar (poner por escrito) su conocimiento sobre cómo andar en bici y traten de enseñárselo a otra persona. Por esta misma razón, los cursos generalmente no entregan conocimiento sino información, ya que el ciclo solo se cierra cuando este se aplica, con la práctica.

El colegio y la universidad nos han convencido que aprender consiste en escuchar y repetir (“sé cómo se hace pero no sé hacerlo”)en lugar de practicar y  equivocarse (“sé hacerlo pero me cuesta explicar cómo lo hago”).El inconsciente es el que guía  nuestras acciones pero aprende por experiencia repetida. Contar las cosas a los alumnos en un aula es muy poco eficaz, no nos escuchan y además estamos hablando al yo equivocado. Maradona me puede contar mil veces cómo le hizo su famoso gol a Inglaterra en la copa del mundo de México 86, pero nada de eso servirá para que yo lo pueda hacer como él.

Hay un criterio muy sencillo para identificar cuando un curso (o una actividad cualquiera de formación) es útil. Si el profesor habla mucho o se trata de una sucesión de diapositivas, el curso no va a resultar de gran ayuda. Si el profesor habla poco (únicamente cuando le preguntan) el curso tiene muchas más posibilidades de estar bien diseñado y ser útil porque significa que los alumnos debiesen estar realizando actividades y recurriendo al profesor cuando necesitan ayuda. Es decir, estarán construyendo su propio conocimiento o lo que es lo mismo, aprendiendo. Es sorprendente la poca atención que se presta a medir las consecuencias de la mala formación.

En realidad, los directivos cuando hablan de gestión del conocimiento, se están refiriendo a información y su confusión tiene una importancia decisiva. Cada vez tenemos más información, estamos sometidos a una verdadera sobredosis diaria desde múltiples fuentes. En internet no se navega, en internet se naufraga. Consumimos mucha más información de la que somos capaces de digerir. Sin embargo, al mismo tiempo, vivimos con la angustia permanente de que el conocimiento que tenemos no es suficiente.

Es muy fácil acceder a toneladas de información por los ojos y por los oídos pero eso no implica que automáticamente la convirtamos en conocimiento. Es urgente desterrar la gravísima falacia de creer que recopilar, distribuir y acumular información (Internet es una fuente inagotable) equivale a generar conocimiento que además se sabrá usar apropiada y eficientemente. Aprenderse de memoria un diccionarion o equivale a aprender un idioma. El aprendizaje es el proceso que transforma información en conocimiento.

Aprender a volar

Las organizaciones viven una situación de esquizofrenia: exigen emprendimiento y creatividad pero castigan los errores y limitan la autonomía de sus miembros. Hablan de trabajo en equipo y colaboración (la base de la gestión del conocimiento) pero incentivan y premian resultados individuales y seleccionan personas entrenadas desde la infancia para competir en lugar de compartir. Las organizaciones jerárquicas buscan la perfección de las tareas y no la innovación de las mismas.

En realidad, nadie necesita gestión del conocimiento ni tampoco formación o planificación estratégica como tales, ya que son simplemente medios para lograr fines que le importan a la organización. Nadie puede pedir: “Implementen un proyecto de gestión del conocimiento” porque esa petición no significa nada en si misma. Se trata, más bien, de definir cuál es el problema que queremos resolver (qué no funciona como debería y cuáles son los indicadores que tengo hoy que así lo atestiguan) y qué resultados espero obtener (cómo me gustaría que funcionasen realmente las cosas). Es casi seguro que la razón por la que existe esa deficiencia tiene mucho que ver con el conocimiento (y más aun con su ausencia) y por tanto la mejor manera de abordarlo tendrá que ver con escoger las herramientas de gestión del conocimiento adecuadas.

Para que la gestión del conocimiento se convierta en la manera en que cualquier organización busca alcanzar sus resultados de negocio, hacen falta  algunos cambios sustanciales. La gestión del conocimiento no puede ser patrimonio de un departamento ni de un gerente (comienza a ser habitual encontrar el cargo de knowledge manager). 

Existe un magnífico libro titulado “Learning toFly” que resume de manera brillante la experiencia de British Petroleum en el ámbito de la gestión del conocimiento. El significado del título no se entiende hasta el último capítulo y se refiere a la manera en que las aves ayudan a volar a sus crías. En primera instancia, la madre las apoya y acompaña estando permanentemente presente pero llega un momento en que ellas deben volar por sí mismas y a partir de ese momento, la madre se retira de escena.

Lo mismo hacemos los seres humanos con los recién nacidos, los vamos amamantando y dándoles de comer hasta que van creciendo hasta ser capaces de alimentarse por sí mismos. En una primera etapa, las organizaciones necesitan un equipo bien conformado, con recursos y con la responsabilidad específica de sensibilizar, capacitar e instalar metodologías y tecnologías para la gestión del conocimiento y liderar el proceso de cambio cultural que ello requiere. Sin embargo, la gestión del conocimiento no puede existir permanentemente como un departamento satélite y artificial sino que su finalidad es integrarse naturalmente como parte de las actividades y tareas diarias de cada persona y por tanto de sus responsabilidades.

A los profesionales hoy les exigimos que jueguen un cuádruple rol: Trabajar, Aprender, Enseñar e Innovar. Para ello es necesario alcanzar previamente un grado de madurez organizacional, de incentivos a la colaboración, de tolerancia al error y de apoyo al desempeño de las personas que no es todavía regla común. Aprender no puede ser una actividad separada del trabajo. Reconocer que no se sabe y pedir ayuda tiene que ser natural así como ofrecer ayuda debe ser reconocido. Llegado ese punto, la gestión del conocimiento como disciplina explicita se tiene que retirar de la escena y “suicidarse” para pasar a formar parte de todas las actuaciones de valor que llevan a cabo los integrantes de las organizaciones.

Los Gerentes de Gestión del Conocimiento pueden estar tranquilos, todavía falta un largo trecho hasta que llegue ese momento.

*Javier Martínez Aldanondo es gerente de la División de Gestión del Conocimiento de Catenaria ( Esta dirección electrónica esta protegida contra spam bots. Necesita activar JavaScript para visualizarla )