Opinión
Competencia, integridad, liderazgo

Una reflexión sobre tres rasgos cardinales en los dirigentes de lo público y lo privado; los dirigentes han de ser líderes, han de ser íntegros y han de ser, desde luego, competentes. Son tres rasgos que se solapan, que han de hacer sinergia; pero cuyo significado se adultera a veces.

por José Enebral Fernández, consultor colaborador del think tank Know Square

 

Cuando tiempo atrás desplegaba una cierta búsqueda en Internet, mi navegador me puso en pantalla diferentes alternativas, y entre ellas un texto, Ten habits of incompetent managers, ante el que me detuve. Tenía yo en efecto la cabeza en otra inquietud, porque días atrás había asistido en Madrid a un encuentro sobre ética y responsabilidad de los directivos. Pero voy a lo de la competencia e incompetencia de los directivos.

 

Se trata de un texto de Fast Company, publicado en 2007. Dice que a los directivos incompetentes se les nota porque se resisten a tomar decisiones, gustan del secretismo, evitan el feedback problemático a sus colaboradores, se aferran a los procedimientos establecidos, se apuntan a tareas menores para evitar los retos auténticos, eluden fijar fechas para sus compromisos, no desean rodearse de colaboradores anteriores, son adictos a los consultores y prolongan habitualmente su jornada de trabajo. Esto, en traducción mía rápida.

 

Pues temo que no sean pocos los directivos ajenos a estos hábitos, y acaso tengan algo de razón quienes llamativamente sostienen que todos somos incompetentes, más allá de imperfectos y pecadores… Pero seamos optimistas y pensemos que, a pesar de lo del principio de Peter, hay muchos directivos efectivos, profesionales, competentes e íntegros, que incluso ejercen un liderazgo más relacional que posicional, más catalizador que capitalizador.

 

Quizá, en el lenguaje de los directivos, se interprete de modos diversos lo de ser competentes. De hecho, en la literatura del Management hay términos que, como este de la competencia, parecen prestarse en verdad a distintas lecturas: profesionalidad, innovación, calidad, liderazgo, productividad, talento, capital humano, coaching, dirección por objetivos, organización inteligente, integridad… El año pasado descubrí que, en España, el IESE (escuela de negocios) y la Fundación BBVA habían premiado en 2011 a un economista, Michael Jensen, por sostener que la integridad consistía en mantener la palabra dada (mientras se pudiera mantener), al margen de consideraciones morales. Jensen situaba la integridad fuera del contexto normativo de la moral y la ética, y se le aplaudía.

 

Uno prefiere la visión que de la integridad nos ofreció, por ejemplo, Stephen Carter. Para Carter, laureado experto en Derecho y Ética, la integridad exige distinguir entre lo que uno, en reflexión moral, considera justo o correcto y lo que considera incorrecto o inicuo, y elegir luego lo primero, aunque suponga algún coste personal; exige además mantenerse abiertamente en esa elección, aun en condiciones adversas y ante posibles presiones o tentaciones. Este conocido experto sostiene que la integridad resulta cara (“integrity is expensive”), y no faltará quien piense que así es en verdad —acaso un lujo—, y que la corrupción viene, en cambio, pareciendo un buen negocio.

 

Pero el liderazgo también da mucho que hablar en la empresa. Algunos expertos nacionales dicen textualmente que consiste en lograr que los colaboradores hagan lo que tienen que hacer. Puede ser una forma de hablar, pero también se deja la idea de que, sin un jefe-líder, los colaboradores no harían la tarea debida. Esta parece una creencia próxima a la “Teoría X” de McGregor; pero, en cuanto a la tarea debida, también podemos pensar en trabajadores resistentes a prevaricar (actuar contra sus principios profesionales), y que lo hacen, en su caso, obligados por alguno de esos jefes-líderes.

 

Obviamente el liderazgo puede entenderse de otro modo, acaso mejor, como rasgo del directivo que catalice la mejor expresión profesional de los seguidores-colaboradores. La verdad es que no deberíamos hablar de liderazgo en la empresa, si los supuestos seguidores no se sienten como tales; pero a menudo parece mezclarse el significado posicional con el relacional, y se abusa del término.

 

Vayamos de nuevo al concepto de competencia. Sabíamos que un buen expediente académico, como una buena calificación en los tests de inteligencia de los procesos de selección, no venían constituyendo garantía de efectividad en el desempeño profesional, sobre todo en determinados casos. Para predecir un buen desempeño del individuo, se había de considerar a fondo el puesto. Cuando, por ejemplo, las relaciones personales tenían elevado peso en la tarea, se había de exigir a los profesionales unas competencias muy específicas; tan específicas como los puestos ocupados, que podían apuntar a situaciones y condiciones muy diversas —incluso adversas— de trabajo.

 

Esto recordamos muy brevemente, en torno al movimiento de las competencias (competency movement) surgido tras aquel famoso artículo (Testing for Competence rather than for Intelligence) de David McClelland en 1973. Podemos asimismo recordar que, en los años 80 y 90, tomaron especial impulso algunos movimientos, tales como los relacionados con la dirección por objetivos y la productividad, con el aprendizaje permanente y la gestión del conocimiento, con el pensamiento crítico y la destreza informacional, con la creatividad y la innovación, con el empowerment y la inteligencia colectiva, con la psicología positiva y la calidad de vida en el trabajo, con la inteligencia emocional y el liderazgo, con el coaching y otras expresiones tutelares… Y desde luego el de las competencias, nacido hace ahora cuarenta años.

 

Después de McClelland, quizá todos deberíamos sintonizar en el significado de ser competentes, entendida la competencia como pericia o aptitud. Un individuo, cabe pensar, resultaría competente si fuera visible la maestría con que desarrollara todas sus funciones y actuaciones, y se propiciara así la consecución de los resultados deseados. Naturalmente, entre la plena competencia y la clara incompetencia, hay grados y nadie, directivo o trabajador, es perfecto.

 

No obstante, se vienen conociendo particulares formas de ver las cosas. Un profesor español viene a sostener que todos somos en realidad incompetentes (aunque enfoca especialmente a los trabajadores), y hasta ofrece un cierto método científico a los directivos para gestionar la incompetencia de sus subordinados. “La gestión de personas es fundamentalmente gestión de incompetentes”, señala Gabriel Ginebra, que también explica: “Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en proceso de aprendizaje”. Bueno, ya se ve que la botella puede verse medio llena y medio vacía.

 

Fast Company hablaba también del secretismo, como indicio de incompetencia: “Secrets make companies political, anxious and full of distrust”. Al parecer, los directivos incompetentes ocultan hechos cuando piensan que el personal se distraerá, se confundirá, o será incapaz de entender. Al leer esto, pensé que, en efecto, hay muchos directivos que parecen pensar que los subordinados son tontos; pero no solo les ocultan por ello hechos relevantes, sino que también les cuentan mentiras pensando que las creerán.

 

No, los trabajadores no siempre se tragan ruedas de molino, aunque dentro de las organizaciones se vean obligados a aparentarlo. Los ciudadanos tampoco, y tienen por cínicos a no pocos políticos, con sobrado fundamento. La sociedad demanda que todos nuestros dirigentes, en lo público y lo privado, sean competentes e íntegros.

 

Fue la falta de ética y responsabilidad en algunos dirigentes lo que me movió a asistir a aquel encuentro con filósofos en Madrid, en busca de alguna reflexión esperanzadora sobre la regeneración de que se habla. Los filósofos que hablaron lo hicieron mucho y bien de la franqueza, aunque nada de la integridad, que es una fortaleza que parece haberse debilitado mucho entre los dirigentes.

 

 

José Enebral Fernández comenzó su actividad profesional en 1972, en el Centro de Investigación de International Telephone & Telegraph en Madrid, dentro del área de nuevas tecnologías y metodologías para la formación.

  • Ha publicado artículos en revistas como Dirección y Progreso (APD), Capital Humano, Dirigir Personas, Training & Development Digest, e-Learning America Latina, Nueva Empresa, Cambio Financiero, Visión Humana y otras, y asimismo en portales de Internet.
  • En su trayectoria profesional se destaca:
  • Ingeniero Técnico en Electrónica por la Universidad Politécnica de Madrid.
  • Formación de posgrado en ITT, Eurofórum y ESIC.
  • Profesor de EUDE.
  • Diseñador instruccional de sistemas de aprendizaje on line.
  • Autor del libro “La intuición en la empresa” (Gestión 2000).