| Opinión |
| Nuevas relaciones jerárquicas para la economía del conocimiento |
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por José Enebral Fernández (Consultor Sénior en Capital Humano, Nordkom)*
Portadores de valioso capital humano y aprendedores permanentes, los nuevos trabajadores del saber (en realidad, del saber, del pensar, del crear…) precisan un clima catalizador para desplegar todo su potencial. La economía emergente del conocimiento y la innovación mueve a revisar creencias, valores y prácticas de gestión; una revisión que ha de enfocar especialmente, sí, la gestión de las personas. Acaso hemos de pasar, si no se haya hecho ya, del modelo de “recursos humanos” al de “capital humano”.
Se habla, en efecto, de una nueva función de Recursos Humanos en las empresas, aunque pocas veces se materializa, y ni siquiera parece haber coincidencia sobre el nuevo papel preciso. Cada empresa es soberana al respecto y quizá, sobre todo lo demás, en ella se refleja la mentalidad del primer ejecutivo, el “sumo líder”. Pero, acaso por más cotidiana y trascendente, enfoquemos en estos párrafos la propia relación jerárquica, la relación específica de los trabajadores cualificados con sus superiores jerárquicos.
Sin duda el buen funcionamiento de las empresas demanda una relación jerárquica efectiva entre jefe y subordinado; una relación en que, tras metas compartidas, ambos muestren la aptitud y actitud, la sinergia y empatía, más idóneas. Parece una perogrullada, pero en verdad no siempre alcanza la comunicación jerárquica la efectividad deseable, ni contribuye a la satisfacción profesional; de hecho, la propia expresión profesional parece verse a veces obstaculizada por la relación.
Cabe preguntarse qué nuevos elementos específicos intervienen aquí, al enfocar la era del conocimiento y a diferencia de lo que ocurría en la era industrial; cabe preguntárselo porque, aunque se viene hablando en nuestro siglo del aprendizaje permanente y el capital humano, este parece desaprovecharse en sensible medida. No podemos generalizar y hay empresas ejemplares al respecto, sin embargo es cierto: se está desaprovechando capital humano, y es así por razones diversas.
Cada organización es única pero, en las empresas del saber, en los espacios de avanzada tecnología, en los entornos de cierta cualificación, hemos de situar típicamente los conocimientos detallados en los profesionales técnicos, así como situamos la capacidad de gestión en los gestores; unos y otros, afrontando desafíos cotidianos. Todos hemos de ser aprendedores permanentes, cada uno en relación con sus funciones, pero ya no todos los directivos pueden seguir el rápido avance técnico en profundidad, como tal vez podían hacer a menudo en la era industrial.
Todavía hay quienes (incluso profesores de escuelas de negocios) relacionan la autoridad moral del jefe con su conocimiento técnico, pero quizá haya que empezar, en su caso, a relacionarla más con la buena gestión del departamento o de la división, con la visión de futuro, con la catálisis de la mejor expresión profesional de los trabajadores. En más de un caso, habríamos de pasar, en las empresas, del liderazgo capitalizador al liderazgo catalizador, en beneficio de la profesionalidad, la productividad, la competitividad y la prosperidad.
Hace casi un año, en un libro publicado en España, se leía que resultaba difícil, complicado, gestionar personas —“lidiar con humanos”, se llegaba a decir—, porque “tienen sexo, edad y carácter”. Se añadía que la gestión de personas es, básicamente, gestión de incompetentes, y que “con estos bueyes hay que arar”. Creo que fruncí el ceño y pensé que todos, subordinados y jefes, somos humanos y tenemos conocimientos e inteligencia para aplicarlos, además de nuestro particular carácter (de hecho, pensé que mi propia gata, Kitty, tenía sexo, edad y carácter).
Cuando escuché en una conferencia en Madrid a Tom Peters años atrás, dijo que, aunque todos los directivos hablan de la importancia de las personas, la mayoría en realidad no cree en ello. No debía faltarle fundamento, pero hay ciertamente directivos, en mi país y en otros, que sí valoran el capital humano, e incluso celebran en sus subordinados una buena dosis de autocontrol tras objetivos convenidos. Por otra parte, son muchos los libros de gestión empresarial en que se relaciona la excelencia e inteligencia organizacional con la distribución del poder y la autogestión de los trabajadores preparados.
El abanico de modelos mentales —de mentalidades al respecto— parece ser tan amplio como el de las realidades particulares. En más de un caso, la mentalidad de tipo “X” (los trabajadores tienden a eludir el esfuerzo) que nos describiera Doug McGregor habría de transitar hacia la mentalidad de tipo “Y” (los trabajadores pueden mostrarse responsables y comprometidos), que igualmente nos formulara aquel prestigioso experto hace ya más de 50 años.
A medida que el conocimiento se advierte como un valor en alza, parecen surgir memes, modelos de liderazgo, movimientos en defensa del statu quo, que tienden a sujetar al trabajador, por muy experto técnico y aprendedor permanente que sea, en el papel de empleado, de recurso humano, de seguidor de un jefe-líder, de tutelado de un jefe-coach…; pero también podría estar conteniéndose así el despliegue de su potencial. En más de un caso, quizá habríamos de percibir al trabajador bien cualificado como portador de valioso capital humano.
*José Enebral Fernández comenzó su trayectoria profesional en 1972, en el Centro de Investigación de ITT (International Telephone & Telegraph) en Madrid, dentro del área de nuevas tecnologías y metodologías para la formación; desde entonces se ha dedicado a la formación de personal técnico y directivo, en materias técnicas y en el desarrollo de habilidades y actitudes. |
Cómo catalizar la mejor expresión profesional de directivos y trabajadores, para que los primeros lleven una gestión más estratégica y mejor orientada al futuro, y los empleados desplieguen todo su capital humano y potencial.