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Las aportaciones al campo del Management son muy numerosas, y contamos con puntos de vista diversos en las diferentes áreas de la gestión. La literatura al respecto es extensa y diversa, y puede generar cierta entropía psíquica en los lectores; sin embargo, al final y sobre lo aprendido, puede imperar el criterio del primer ejecutivo. Una reflexión crítica sobre la ciencia de la gestión empresarial como campo del saber.

por José Enebral Fernández (Consultor colaborador del think tank Know Square)

Reconocemos diferentes campos del saber; tantos como divisiones —por temática, por aplicación, etcétera— queramos hacer del saber acumulado. Cada uno de nosotros domina típicamente una cierta parte de un campo-subcampo, o de varios. En la adolescencia elegimos por qué campo continuar nuestro aprendizaje y, si no saltamos a otro, podríamos seguir aprendiendo toda la vida, ya que continuamente aparecen nuevos progresos o descubrimientos. Surgen, sí, nuevas técnicas y métodos, nuevos saberes en las diferentes profesiones.

Hay en verdad personas creativas, innovadoras, que, trabajando individualmente o en equipo, hacen crecer cada día el conocimiento —la ciencia— en sus áreas profesionales. Recordemos, por ejemplo y por concretar, que la penicilina y las vacunas vinieron a ampliar, a añadir conocimiento —nuevos conceptos— al campo de la medicina; que los semiconductores revolucionaron el campo de la electrónica; que el horno de microondas trajo alternativas a la cocina; que la telefonía supuso un canal adicional para la comunicación a distancia: seguíamos comunicándonos por carta o telégrafo, pero también podíamos hacerlo, de modo síncrono, por teléfono. Cada campo se reordena regularmente con la llegada de los nuevos conceptos, las nuevas posibilidades.

Estos ejemplos traídos, y otros entre tantos posibles, nos permitirían subrayar que a la innovación se puede llegar a través de la investigación formal y la experimentación, como también de oportunas conexiones mentales, de la imaginación, de la intuición, de las inferencias e hipótesis, de la casualidad e incluso de los fracasos. A veces las novedades de un campo se originan fuera de él, y así podemos decir que la cirugía se benefició de la tecnología láser, que la mecánica se benefició de la electricidad y la electrónica…, y que, en general, los campos del saber se tocan, se solapan, o al menos se relacionan en su contenido, en sus herramientas, en sus aplicaciones. Es, si queremos verlo así, la esencia sistémica del mundo.

Consolidado un campo del saber, podemos decir que cuenta con una identidad, unas reglas, un conocimiento atesorado, y que cada nueva aportación ha de añadir valor y no restarlo. De hecho, podemos identificar a menudo un cierto establishment, una comunidad científica (más o menos reconocida) en cada campo, unos guardianes del mismo encargados de aceptar o rechazar las novedades, por mor de la solidez, la coherencia, el orden. Hay, sí, capacitados evaluadores que contribuyen a un saludable progreso de los campos, sin perjuicio de que el gran mérito del progreso corresponda desde luego a los propios creadores —generadores de conocimiento—, y estemos en deuda con todos ellos.

En ocasiones el poder establecido rechaza los avances, y el innovador topa con grandes dificultades. Algo que ha ocurrido en diferentes épocas, acaso más que en la actual. Aquí se recordará por ejemplo a Galileo, pero también ocurrió, por ejemplo, con valiosas propuestas en torno a la teoría cinética de los gases, como la del inglés John Herapath (1820) o la del escocés John James Waterston (1845), a quienes desacreditaron los científicos oficiales tal como le había pasado décadas antes al médico Edward Jenner con su vacuna, aunque a este ayudaron los resultados tangibles, para beneficio de la humanidad. Y bueno, más de una supuesta bruja sería llevada a la hoguera, acaso por practicar la medicina natural. Uno puede llevar todo esto a su entorno profesional más próximo y cotidiano, y tal vez encontrar casuística diversa.

Habría quizá que reflexionar más sobre los dos detalles señalados. De una parte, cada campo o subcampo tiene sus premisas sólidas, sus reglas, sus peldaños del saber, sobre los que habríamos de evitar pronunciamientos heréticos o simplemente frívolos. En su caso, la puesta en cuestión de lo consolidado podría resultar original o llamativa, y atraer la atención; pero habrían de utilizarse, con suficiente seriedad, argumentos legítimos y convincentes en el discurso, si se desea cuestionar lo bendecido en un campo. Lo nuevo y valioso a añadir ha de ser bienvenido, y no cabría rechazarlo por intereses espurios.

El otro detalle señalado ha sido precisamente la existencia de un cierto filtro oficial u oficioso, unos expertos auténticos e íntegros que salvaguarden la solidez del campo y eviten que se corrompa. Cuando no se orquesta debidamente este filtro, se puede acumular multitud de propuestas pendientes de evaluación, y acaso algunas de ellas al servicio de intereses particulares y no tanto del bienestar social y el progreso. Pero enfoquemos ya el campo del Management, que ahí vamos.

Hay quien se pregunta si realmente existe una ciencia vigente al respecto, un auténtico campo científico, profesional, del Management. Se diría que sí, pero entre las nuevas propuestas parece advertirse a veces premisas cuestionables, contradicciones, inferencias atrevidas, paradojas, adulteraciones. En este campo se echa a veces de menos la figura del filtro mencionado, del control preciso, y además, en la práctica, impera a menudo el interés del negocio sobre la profesionalidad en la gestión.

Los informes del Foro de Davos vienen denunciando repetidamente una sensible falta de profesionalidad en la gestión dentro de algunos países, incluido el nuestro (España), y no debe ser por falta de universidades y escuelas de negocios. De hecho, a menudo se cuestiona el trabajo de estas entidades de formación; lo hace, por ejemplo, el prestigioso economista Bernardo Kliksberg y mucho podríamos ciertamente reflexionar sobre la profesionalidad de los directivos.

Mediado el siglo XX, algunas empresas pusieron ya un empeño especial en profesionalizar la gestión, y cabría recordar, por ejemplo y porque siempre los recuerdo, los famosos Blue Books de General Electric, especie de gran catecismo de la gestión profesional. Se utilizaban en el centro de formación de Crotonville, en la época de Ralph Cordiner, ejecutivo que contó, como se sabe, con la colaboración de un joven Peter Drucker. Pero en nuestro siglo XXI la profesionalidad de los gestores, como su integridad, se interpreta de modo muy diverso, acaso a veces para reducir los escrúpulos éticos.

Drucker contribuyó —tal vez el que más ha contribuido— de manera decisiva al campo del Management, pero contamos con otras aportaciones muy relevantes. Desde aquel best seller “En busca de la excelencia” (Peters y Waterman, 1982), la literatura del Management ha crecido vertiginosamente; sin embargo ya antes contábamos con textos muy valiosos (de Taylor, Follett, Gilbreth, Fayol, Ford, Levitt, Mintzberg, Sloan, Mayo, Handy, Herzberg, McGregor, Kotler, Porter…, aparte de Drucker), que guiaban la actuación de los gestores empresariales. Asimismo con textos como el de Douglas McGregor (El lado humano de la empresa) sobre la Teoría X y la Teoría Y, que recogían alternativas vigentes, creencias distintas, en la ciencia del momento.

En la literatura de nuestro país y entre numerosas propuestas interesantes, aparecen algunas que se muestran contradictorias en sensible grado. Hay autores que hablan de “sencillez” en la gestión de personas, basada en el empowerment y el autocontrol (sintonía con la Teoría Y), y otros que subrayan lo “complicado” de gestionar personas (“lidiar con humanos”, se llega a decir) porque “tienen edad, sexo y carácter” (proximidad a la Teoría X).

Hay asimismo puntos de vista distintos en otros aspectos del Management y, en suma, contamos con muchos autores de libros de empresa. Realmente este concepto se ha abierto mucho y, por libros de empresa, casi entendemos ya también todos aquellos que se relacionan en alguna medida con el desempeño del trabajo y el desarrollo personal, aparte de los que abordan los aspectos varios de la gestión empresarial.

Podría decirse que el directivo aprende la profesión, que obtiene su diploma; pero enseguida puede verse obligado a dar por buenos los métodos y las prácticas cotidianas de sus empresas, aunque no las perciba alineadas con lo aprendido. Puede verse obligado, sí, a dar por buena la ciencia del presidente, o simplemente la de su superior jerárquico, como también a improvisar ciencia para encarar situaciones imprevistas, porque de hecho el directivo enfrenta situaciones complejas y particulares, para las que no suele contar con recetas académicas.

Hay que suponer que la teoría expuesta en las aulas, cuando es sólida, fundamentada, se alinea con la ética profesional y la efectividad en el servicio a clientes; pero lo cierto es que, en la práctica de las organizaciones, se aprecia buena dosis de corrupción. No solo porque se sorteen con frecuencia normas morales y legales, sino también porque se produce a veces una cierta degeneración profesional en el funcionamiento cotidiano. Podemos incluso hablar de una degeneración de la economía, en general, pero el lector interesado podrá ampliar y encauzar mejor la reflexión, para llegar a sus propias acertadas conclusiones.