| Opinión |
| Veinte años del liderazgo en la empresa |
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por José Enebral Fernández (Consultor Sénior en Capital Humano, consultora Nordkom)*
En los primeros años 90, el liderazgo se convirtió en un gran buzzword dentro del mundo empresarial, acaso sustituyendo a la Dirección por Objetivos. En realidad el término se utilizaba, aunque poco, en la primera mitad del siglo XX (recordemos por ejemplo a Mary Parker Follett), pero, en España y otros países, empezó a sonar con más fuerza en los primeros años 90, cuando se ponían en marcha algunos cambios técnicos y culturales precisos en las organizaciones.
Sobre liderazgo no han dejado de orquestarse cursos, talleres y conferencias, ni de publicarse libros y artículos. Contamos en verdad con diferentes concepciones y modelos teóricos del liderazgo en la empresa; atribuimos, sí, distintos significados al significante. Puede que hoy se trate tanto de un buzzword como de un fuzzword, y el hecho es que los esfuerzos formativos no parecen haber contribuido tanto a la mejora de la gestión pública y privada, como a la de los resultados de las consultoras y escuelas de negocios.
En su contexto más espontáneo o natural, vendría a tratarse de una relación en que unos individuos reconocen u otorgan a otro la condición de guía, representante, orientador, de modo que este asume una autoridad y, en cierta medida, piensa por aquellos; establecida la relación, el elegido ocupa el puesto de líder y se supone que liderará en beneficio del grupo, con la adhesión de los miembros. Llevada esta idea a la empresa (especialmente en la economía de conocimiento), los directivos son ciertamente vistos por la literatura del Management como líderes, ya sea por su posición, o por las características de la relación jerárquica que se les demanda.
Dimos, veinte años atrás, la bienvenida al liderazgo porque venía a alumbrar metas, a enriquecer la comunicación con los subordinados; porque sugería asentimiento de estos, catálisis de su compromiso, activación de su energía psíquica, de su potencial. Pero el directivo-líder no podía dejar de ser, a la vez, un buen gestor estratégico y táctico. Así como el dios romano Jano tenía dos caras, algunas grandes empresas se dotaron de un presidente como sumo líder para otear el horizonte y el futuro, y un director general para la buena gestión; en otras y por decirlo así, se recurría —no sin acusar a veces cierta fatiga— ora al teleobjetivo, ora al gran angular, a pesar de que, por muy inteligentes que seamos, nuestra atención (capacidad de mantener enfocados distintos puntos) es limitada.
En todo caso, la dualidad liderazgo-gestión parecía tener que materializarse en cada directivo intermedio en su ámbito específico, y así ha venido ocurriendo sin duda y en general. No obstante, la obligación de ser un jefe-líder pudo en algún caso distraer al directivo de la buena gestión; pudo incluso llevarlo a fundir-confundir el liderazgo con la manipulación de los seguidores. Hoy, aceptado que en nuestro país la Dirección no progresa adecuadamente y necesita mejorar, no faltará quien piense que quizá se equivocó el camino; no obstante, contamos felizmente con directivos ejemplares, que se muestran a la vez buenos gestores y buenos líderes en el puesto que desempeñan. Idóneamente interpretado el liderazgo, libre de delirios y visiones irreales, parece dejar espacio en la conciencia para una gestión que salvaguarde, en lo posible, la prosperidad.
¿Qué espera un subordinado para percibir a su jefe como líder? Tal vez esta pregunta no se ha formulado suficientemente, pero es que además cada relación es singular. Algún subordinado puede valorar en el líder el apoyo tutelar, la corrección en las formas, la brillantez en las ideas, la proximidad relacional y aun cierta dosis de seducción; otros, en cambio, pueden mostrarse más sensibles a la integridad, a la visión de futuro, al acierto en las decisiones y a los resultados favorables (favorables también, acaso y en alguna medida, para el propio seguidor), y tal vez estimar asimismo un grado sensible de empowerment. Puede decirse que el nimbo o aureola de líder se sitúa en los ojos del seguidor, y que muchos supuestos líderes se ven realmente rodeados de subordinados, y no tanto de seguidores.
Hay sin duda un liderazgo genuino, relacional, cálido, alentador, catalizador de la profesionalidad de los seguidores tras logros colectivos; pero cabe asimismo encontrar, no obstante y a modo de sucedáneo, un incierto liderazgo meramente posicional, de temperatura ambiente, ni frío ni calor, en que el subordinado, porque se ve obligado, se deja guiar a la vez que, con mayor o menor conciencia de ello, inhibe alguna parte de su iniciativa y potencial, y actúa de forma semiautomática como prolongación del líder. Es lo de la alineación y la alienación, lo del seguimiento y el seguidismo. Dicho así todo suena literario, y mucha literatura hay en verdad al respecto; pero, como se sabe, la realidad es bastante compleja y viene generando síntesis dispares.
Se diría que del liderazgo se habla más para la galería —en aulas, salones de actos, artículos y libros— que en la vida cotidiana de la empresa; que, en buena medida, forma parte de los sentimientos, de lo implícito o subyacente, aunque pueda desde luego ser advertido, percibido, por el observador. Los directivos pueden sentirse adulados por la literatura e incluso por algunos subordinados, y hasta incubar en más de un caso cierta dosis de narcisismo, y dedicar una parte de su atención a cultivar el ego; pero, por decirlo así, ni suelen ir por los pasillos proclamándose líderes, ni los subordinados van, en general, declarándose seguidores.
Se ha dicho tanto del liderazgo en la empresa, se le han puesto tantos adjetivos (situacional, transformacional, relacional, motivador, ético, resonante, inspirador, de servicio, emocional, capacitador, participativo, de fusión, visionario…) para añadirle significado, se han orquestado tantos seminarios y escrito tantos libros, que apenas cabría ya añadir doctrina; pero el hecho es que parecen seguir abonándose los campos de la doctrina y la liturgia. Diríase también que, así como a veces se atribuye sinonimia a conceptos como “recursos humanos” y “capital humano”, o a “innovación” y “renovación tecnológica”, o a “calidad” y “normalización de procesos”, viene ocurriendo lo mismo con “liderazgo” y “dirección de personas”.
En cuanto a la formación para el liderazgo, puede orientarse tanto a reforzar la “posición” (el desempeño del puesto) como la “relación” (jerárquica). Quizá apunta sobre todo, si el lector asiente, a cultivar el afán de logro y la adhesión de los subordinados. Se abordan rasgos intra e interpersonales, porque el liderazgo demanda sin duda buena dosis de inteligencia emocional; como también demanda idóneas disposiciones de ánimo y mentalidades. Mediante las acciones formativas habituales, no resulta empero sencillo el desarrollo de la inteligencia emocional, ni la revisión de actitudes y modelos mentales, y a veces se cuestiona la efectividad de los esfuerzos dedicados.
Cada día son más numerosas las voces que cuestionan en todo el mundo los programas de las escuelas de negocios, y hasta hay quien sugiere que vienen generando monstruitos (“frankensteins”, dice Bernardo Kliksberg) que luego, en ocasiones, llevan a las empresas a empobrecerse mientras ellos se enriquecen. No cabe desde luego generalizar, pero parece que los gestores pueden y deben hacerlo mejor, y que, si los conocimientos y habilidades influyen, también lo hacen las actitudes, las creencias, los valores, o sea, los modelos mentales.
Bienvenido sea desde luego el liderazgo bien entendido, orientado a metas profesionalmente atractivas, y en cuya consecución se desplieguen medios saludables y se libere el potencial de las personas. El mejor liderazgo cataliza la mejor expresión de los seguidores, como el peor liderazgo puede generar la peor. Se argumenta que, en realidad, quienes desvirtúan el liderazgo no son auténticos líderes (lo que suele descubrirse a posteriori); aunque también puede pensarse que el liderazgo es lo que como tal se manifiesta (distinguiéndolo siempre de sucedáneos), y que la diferencia moral que envicia en algunas ocasiones al líder son las metas a que conduce y los medios que utiliza.
Después de 20 años podríamos, sí, dedicar una jornada completa, o varias, a la reflexión sobre diferentes aspectos del liderazgo en la empresa, alumbrando coincidencias y disensiones. De hecho, estos párrafos recogen en parte una prolongada conversación mantenida con mi colega Prudencio Bernal, sociólogo que colaboró muchos años con ejecutivos de diferentes empresas. El lector hará su propio balance y podrá encontrarlo positivo; pero sin duda hay derivas a prevenir, y tal vez habría de evitarse concretamente que el despliegue del liderazgo se hiciera con sensible perjuicio del grado de profesionalidad y ética en el ejercicio del Management.
*José Enebral Fernández comenzó su actividad profesional en 1972, en el Centro de Investigación de ITT (International Telephone & Telegraph) en Madrid, dentro del área de nuevas tecnologías y metodologías para la formación. |
Reflexión crítica, tras dos décadas de intensa predicación del liderazgo entre directivos españoles, sin que el esfuerzo haya llevado a los objetivos formulados. Tal vez más líderes posicionales que relacionales, los directivos no han contado siempre con la adhesión y el asenso de sus subordinados.