AMERiCA LEARNiNG MEDiA

A partir del análisis de un caso de implementación de informal e-learning en una entidad bancaria española, exploramos algunas claves para la selección, organización y dinamización de un team tutorial.

Un ejemplo de excelencia en potenciar el aprendizaje informal, que explica como fomentarlo no sólo desde el desarrollo de prácticas virtuales que permitan reproducir entornos de intercambio similares a los generados en las “máquinas de café” o “los pasillos de la empresa”, suele comentar el Socio Director de IBBM Consultores, Iñigo Babot, en sus múltiples participaciones en foros internacionales. La experiencia está referida a una de las principales organizaciones del sector financiero español (cuyo nombre no se puede reproducir por razones de confidencialidad), en la que el aprendizaje informal se institucionalizó como una estrategia corporativa perfectamente organizada.

El caso tiene como protagonista a uno de los bancos más importantes de España, y alude a un programa de e-learning implementado sólo a nivel nacional, ya que por razones de deontología no podía adecuarse a las filiales extranjeras de la institución.

Para entender la magnitud del proyecto, primero hay que comprender las dimensiones de la institución, para luego, poder enfocar el contexto de formación de la entidad estudiada, que cuenta con:

• Más de 5.000 oficinas en todo el territorio español (dispersión geográfica y penetración de mercado)
• 25.000 empleados (diversidad), incorporando 1.500 nuevos trabajadores al año de entre 20 y 25 años que acaban de terminar la carrera y se incorporan como empleados bancarios sin muchos conocimientos (gran rotación de personal e intensidad en la inducción y formación).

A partir de lo expresado, queda claro que se trata de una empresa con mucha dispersión en el territorio español, una importante penetración e influencia en el mercado, una notable diversidad de trabajadores y clientes, numerosos empleados de distintos países, y una fuerte intensidad en la incorporación de empleados. Todos estos, desafíos a superar durante la implementación de una estrategia de e-learning, principalmente dirigida a los nuevos trabajadores que se suman todos los años a una amplia red de oficinas de la organización.

Equipo de formación: un eje central para la estrategia de e-learning

La clave de la creación de un equipo sólido de tutores es la selección de sus integrantes, mientras que el secreto del mantenimiento del team es la elevación del sentido de pertenencia a un colectivo especial. Si estos tutores están bien seleccionados, el umbral de probabilidades de éxito será mayor.

En el caso analizado, la elección de tutores fue gestionada por el departamento de capacitación y recursos humanos, no por los de responsables de línea. El team informal de tutoría se integró por 34 profesionales de la red de oficinas bancarias (seleccionados entre 24 mil recursos humanos), que llevaban un tiempo trabajando en la entidad y tenían las características personales apropiadas para trasladar sus conocimientos, secretos y sugerencias al resto de los compañeros, principalmente a los 1.500 nuevos empleados que ingresaban cada año. Como tutores virtuales su objetivo fue lograr que las nuevas incorporaciones pudieran llegar a ser excelentes profesionales de banca en el menor tiempo posible.

Estos 34 facilitadores tenían –y tienen- como característica común:
• su relativa antigüedad (son gente joven con cierta trayectoria interna, en su mayoría),
• autoridad moral pero no jerárquica sobre sus alumnos (es fundamental que su función esté al menos un nivel por encima que el de la gente a la que van a capacitar),
• la intensidad de sus días de trabajo, sobre la cual tendrán que hacer partícipes a los empleados – aprendices;
• ninguna de ellos era formador profesional,
• y todos decidieron colaborar voluntaria y gratuitamente como tutores.

En principio, la compañía les comunicó que no tendrían ningún trato especial por parte de la organización o prebendas en particular. Simplemente se trataba de gente que querían aportar sus conocimientos y habilidades a la formación de sus compañeros.

El equipo de tutores quedó compuesto por 24 hombres y 10 mujeres (una distribución que refleja la proporción por géneros existente en la compañía), localizados en distintos puntos de España y con diversos niveles de formación (22 con nivel de estudio superior, 11 con nivel medio y 2 con nivel primario). Sus edades: 13 (25-30 años), 8 (31-35 años), 6 (41-45 años), 4 (36-40 años), 2 (46-60) y 2 (61-65). En síntesis, una edad promedio es de 35 años y un 97% con estudios medios o superiores

De los 34 tutores, 16 de ellos de desempeñaban como directores de oficina, y hoy cuentan con una antigüedad media de 1,6 años en la función de tutor, mientras que la antigüedad promedio en la entidad es de 10,4 años y un 73% de ellos trabajan en oficinas medianas o pequeñas.

Problemas de selección

Iñigo Babot recomienda que si se descubren errores de selección de tutores, hay que apartar al tutor identificado como inapropiado para las tareas que debe desempeñar, en forma rápida, a fin de evitar malformaciones de inducción en los nuevos empleados. Ante todo y para evitar equivocaciones, es preciso tener en cuenta que los tutores deben tener credibilidad dentro de la corporación, ser sinceros y trasmitir actitudes positivas que animen a la gente y no que las desmoralicen.

Ahora bien, si se identifica un tutor inadecuado que se ha filtrado en el proceso de elección. ¿Cómo debe cambiarse un tutor que no funciona para ese cargo sin censurarlo? Babot asegura que esta situación se nota enseguida, incluso por parte de los nuevos empleados que comienzan a tener una visión equivocada de la empresa, y recomienda hablar con el tutor personalmente para explicarle claramente la problemática y evitar malos entendidos. De todos modos, el consultor comentó que en este caso específico prácticamente no hubo fracasos de selección.

Perfiles y roles tutoriales

Según el testimonio de una de las empleadas que integran el team, los tutores no solo colaboran en la transferencia de conocimientos teóricos (alojados en la plataforma que da soporte al programa), sino que también –y fundamentalmente- ayudan a que los nuevos empleados sepan cómo es la empresa y qué es lo que tienen que hacer cuando se enfrentan a determinados problemas (por ejemplo cuando se llevan mal con su jefe). Lo interesante es que los tutores son directores de oficina pero no los jefes jerárquicos del aprendiz, ya que nunca tienen como alumnos a los propios empleados de la oficina a su cargo (una persona que es responsable de la oficina en Granada puede estar tutorizando recursos humanos en un aula virtual de Madrid). Es decir, se trata de un superior que nunca puede sancionar o premiar a la gente a la que tutoriza, ya que no está desempeñado el rol de jefe sino de consultor, de amigo, de colaborador.

“Al que tiene que agradarle el trabajador es a su jefe directo, mientras que al jefe que se desempeña como tutor, se le puede preguntar lo que le preguntaría a un alumno de cuarto año de carrera si el empleado estuviera en primero”, aclara Babot. “Los trabajadores tienen muy claro que el tutor no es su jefe, pero en cierta medida actúa como su jefe, ya que la recomendación es que como tutor no sea demasiado complaciente. En ocasiones, por ejemplo, pueden decir: no te estas integrando chico, despabílate, incluso en un foro. Nos los hunden en la vergüenza a los alumnos, pero se los dicen delante de todos para que tomen conciencia”, agrega el consultor.

Una de las preguntas más recurrentes por parte de las corporaciones que deciden implementar e-learning, reside en cómo se maneja el rol del supervisor directo, quien a su vez debe tutorizar a sus empleados. Babot responde que los jefes de línea directos saben que los empleados tienen un tutor virtual distinto a ellos. Pero al final del día está claro que los responsables de línea son los que evalúan profesionalmente al empleado; de hecho ellos tienen en sus manos la continuidad del trabajador, que está seis meses a prueba y si los supera queda contratado en plantilla fija. El que decide si se va o no una persona es el jefe de la oficina a la cual pertenece esa persona, aunque al mismo tiempo ese ejecutivo puede tener como “alumno” a otro trabajador en su carácter de tutor y no decidir sobre su futuro laboral.

Análisis aptitudinal

El perfil aptitudinal de tutor requerido por la empresa exige la posesión de una visión transversal de la organización, y facilidades para comunicarse eficientemente y trabajar en equipo. Aunque se hace especial hincapié en que no sean profesores ni expertos, para que no se pierda el carácter informal de la transferencia (se privilegia el oficio bancario y no que sean buenos técnicos de producto; la capacidad para trasmitir valores, actitudes y criterios, antes que contenidos). Asimismo, deben poseer una visión de la empresa desde abajo, desde la perspectiva de los empleados – usuarios de la capacitación, por lo que se solicita una cierta trayectoria corporativa.

Desde el punto de vista teórico, se recomendaron dos perfiles específicos:
• Perfil Gatekeeper (Allen 1977): alude a personas jóvenes seleccionadas dentro de la organización, que llevan de 5-15 años de antigüedad en la entidad, trabajan como supervisores de primer nivel, tienen de 2 a 6 personas a su cargo, y son muy motivados y competentes. No tienen todas las respuestas, pero saben quien las tiene y como obtenerlas. Siempre están muy informados, quieren participar en los comités de discusión y debate de la empresa, proponen cosas nuevas en forma permanente, y se manifiestan como personalidades muy positivas, inquietas y con una clara facilidad de relación social. Son los denominados “key people”, que conducen y efectivizan el flujo de comunicación  no institucional.
• Perfil mentor: son personas que tienen la capacidad de guiar a los demás y dejan una fuerte impronta en las personas con las que se relacionan como consejeros. Su apoyo puede resultar fundamental para muchos empleados (por ejemplo, el profesional Senior ayuda al Junior a desarrollar las capacidades y habilidades necesarias para su trabajo, presente y futuro. Estas aptitudes son garantía de éxito en la carrera directiva (Kotter, 1985). Su rol es muy importante en la integración de los nuevos empleados en la empresa. Tienen una autoridad informal, y según el director de e-learning de la entidad financiera analizada es el actor básico del proyecto y se convierte en referente de los alumnos.

FAQs informales

¿Qué cosas le preguntan los alumnos a los tutores en los procesos de e-learning informal? Esta suele ser una de las preguntas que más interés genera en las organizaciones que están por implementar una solución de capacitación online.

Un análisis efectuado sobre el caso de esta entidad financiera reveló que los aprendices no preguntan cómo hacer un seguro equis o gestionar algún otro producto, sino:
• cómo reaccionar o que actitudes adoptar si se lleva mal con su jefe,
• cómo encuentro un departamento en el nuevo destino que me han asignado,
• qué hacer si no me gusta mi trabajo, ¿puedo encontrar otro trabajo aquí dentro de la organización?,
• qué hacer si tengo un compañero con el que no me llevo bien,
• qué pasa si un cliente me pregunta una cosa que no se responder (cómo le respondo, ¿le miento?, ¿le digo que lo se o que no lo se?, ¿y se da cuenta de que soy un novato?).

Ante estos interrogantes los tutores actúan como el hermano mayor, aconsejando.

Análisis actitudinal

Más allá de las aptitudes que debería poseer el tutor ideal para cada organización, evaluaremos algunos perfiles actitudinales observados en la experiencia desarrollada por la entidad bancaria objeto de nuestro análisis.

Los tutores seleccionados destacaron su función de ayudar o enseñar a otros, como la responsabilidad que más los satisfacía dentro del proceso formativo. Esta primera motivación es la más trascendente, porque manifiesta una clara vocación solidaria de preocupación por las otras personas. Luego, el resto de las motivaciones que van surgiendo son las denominadas intrínsecas (proporcionan placer en uno mismo), como las reuniones de tutores para actualizarse día a día. Las menos valoradas son las extrínsecas, aquellas que esperan una retribución o premio a cambio, como la valoración de los compañeros o superiores.

En el equipo de tutores, la satisfacción global por ser tutor es de 4,8 sobre 5 puntos, y la sensación de mayor integración en la entidad (derivada de su función como tutor) es de 4 sobre 5 puntos. “Los tutores entusiasman a los nuevos empleados porque ellos mismos son los primeros entusiasmados”, aseguró el director de Recursos Humanos Corporativo del banco.

Entre los factores potencialmente desmotivadores exteriorizados por los tutores en el caso analizado, se destacó el consumo extra de tiempo (Almeda y Rose, 2000) que demandaba la acción tutorial. Si bien la dedicación del equipo tutorial fue dispar (13 tutores lo hacían casi a diario, 4 en días alternos, 3 en forma irregular), las estadísticas de acceso de tutores revelaron un compromiso horario extralaboral (5 días/semana, 1 h./día, en tiempo libre, por la tarde o la noche). Como consecuencia de ellos los tutores pidieron que este tiempo se les computara como horas de trabajo, ya que no pedían una remuneración adicional por la actividad. “El reconocimiento del tiempo empleado como tiempo dedicado a la empresa, es fundamental para que la figura del tutor subsista dentro de la organización y sea compatible con el trabajo diario”, señaló uno de los tutores.

Los factores potencialmente desmotivantes, resaltados durante la experiencia fueron los siguientes:
• Consumo de tiempo
• Incomprensión parcial
• Posibles evaluaciones o fiscalizaciones

Técnica tutorial

Veamos algunas recomendaciones para tutores probadas exitosamente en el caso analizado:
1. Hábito de escribir y leer sobre pantalla, no necesariamente sobre papel.
2. Lenguaje muy coloquial, estilo epistolar próximo. Las opiniones recogidas en encuestas y entrevistas son muy congruentes con la observación en foros y con las afirmaciones de Coppola, Hiltz y Rotter (2001): es decir, que responden a personas que escriben como hablan, y se dirigen a sus compañeros como el común de la gente se dirige a sus amigos.
3. Gran proactividad. Proposición constante de actividades.
4. Preferencia por una formación multicanal, tipo Blended, dando especial relevancia a la existencia de algunas sesiones presenciales. La mayor parte de la actividad en la entidad se desarrolla vía e-learning, pero siempre se organiza una sesión presencial, ideal para conocerse. Lo que más se valoró fueron las sesiones presenciales y luego los foros de debate y e-mail.
5. Creación y mantenimiento del equipo (cómo se crea y se mantiene el equipo, online y presencialmente, cómo se localiza a estos empleados, y cómo se los motiva para que desempeñen la tutoría sin cobrar nada en sus horas libres, que es el factor clave).
6. Apoyo continuo on the job.

Captación de tutores

La captación de la gente se hace de dos formas: presencial y online.

1. Presencial: se convoca a los empleados de las diversas áreas de la compañía. Un grupo de seleccionadores recorre las oficinas en las que se producen estas reuniones y descubren los talentos ocultos (al igual que en los equipos de fútbol, cuando se recorre el país buscando futuros valores deportivos), identificando a los trabajadores que más intervienen, los que explican novedosamente las cosas, etc. Una vez individualizados los candidatos más sobresalientes, se realizan entrevistas personales de 2-3 horas.

2. Online: convocatorias por Internet, donde se cita abiertamente a quienes quieran ser tutores. Se realizan pruebas de habilidad online.
En cualquier caso, para el proceso de formación de tutores, es esencial disponer de las herramientas necesarias, disponibles en la Web:
• Guía del tutor (explica como tutorizar)
• Estadísticas
• Respuestas automáticas (a las que pueden referir cuando las preguntas de los alumnos son muy recurrentes sobre temas ya resueltos en otras oportunidades).

Por otra parte, resulta esencial crear y dinamizar una comunidad de tutores, aprovechando esta circunstancia para generar un espacio de reconocimiento para las personas que se desempeñan como tutores de forma voluntaria y sin retribuciones adicionales. En el caso analizado, al menos dos veces al año se invitó al team tutorial a un hotel con todo pago, donde se montaron actividades outdoor y charlas de formación donde ellos intervienen, discuten y se sienten un grupo especial, además de asistir eventualmente a un intercambio con un especialista, por ejemplo. Así, los tutores se sienten trabajadores importantes para la empresa y reconocidos por sus responsables.

“Somos profesores amateurs, profesores aficionados, gente que tiene una vocación docente, pero que por uno u otro motivo no la pudo desarrollar, y ahora la pone en práctica con sus compañeros, recibiendo respeto y admiración. Esto es un motivo más que suficiente para hacerlo”, señaló un tutor de la entidad financiera.

Claro que además de estas reuniones anuales o semestrales, el contacto entre y con los tutores debe ser permanente, ya sea con reuniones presenciales por zona o en forma virtual.

Resultados

Según relata Iñigo Babot, luego de haber avanzado en el tiempo con el programa de e-learning, el director general de la empresa consideró que gracias a la estrategia de capacitación virtual informal, las nuevas oficinas que abren empiezan a funcionar mucho más rápido. “El negocio está creciendo mucho gracias a estas 34 personas que están aquí dándonos su tiempo gratuitamente”, reveló.