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La preocupación de los gerentes de formación actualmente se centra en evaluar de manera continua si la propuesta del modelo formativo se está aplicando verdaderamente y siendo efectiva, considerando las características de la cultura organizacional.

por Juan Carlos Melendez*

En el ámbito de las empresas y de los emprendedores, hay una especial atención por gestionar conocimiento a través de programas formativos que permitan el desarrollo de competencias individuales y organizacionales. El marco conceptual hacia el cual deben orientarse las acciones es medianamente claro para la gran mayoría. Debemos motivar y promover las condiciones para que nuestros colaboradores mejoren en actitudes, habilidades y conocimientos hacia una mejora cualitativa y cuantitativa de la productividad.

Existe en la actualidad cierto consenso en el modelo aplicable. De alguna forma todos sabemos que debemos promover mecanismos efectivos de comunicación del modelo de formación corporativa, administrar la calidad de todo el proceso de enseñanza-aprendizaje y proyectarlo metodológica y decididamente, hacia el impacto y desarrollo organizacional estratégico.

El tema actual de debate en los gerentes de formación corporativa ya no es si las acciones de capacitación deben estar alineadas a los objetivos de la empresa. El tema central se esta centrando en la “sordera” y a veces “autismo” para evaluar de manera continua si lo que realmente nos propusimos a partir del modelo, en términos de logros de desarrollo organizacional, se esta verdaderamente aplicando y esta siendo efectivo, considerando las especiales características de la cultura organizacional.

Sucede que ante determinados logros estadísticos de cobertura, de optimización del gasto e incluso de impacto, nos cerramos a la retroalimentación. Pareciera como si dada nuestra satisfacción por los logros obtenidos, no quisiéramos escuchar nuevas propuestas de visión del negocio, y fuera casi imposible para la gerencia, un innovador plan estratégico de gestión del talento humano al interior de la propia corporación.

La “sordera” y el “autismo” en la actualidad se atiende exitosamente fruto de la una gradual investigación científica, la experimentación de nuevos tratamientos e innovaciones tecnológicas. ¿Cabe aplicar tratamiento similar en los invariables y estructurados planes estratégicos de formación corporativa?.

En otros términos, se propone convertir la eventual discrepancia o aporte del colaborador o usuario de la formación en un insumo de gestión de los planes de formación. La mejora del comportamiento observable de los colaboradores y de la organización, tiene que realizarse necesariamente con los colaboradores y la organización en un proceso dinámico, atendible, segmentable y medible.

Si los datos estadísticos me favorecen y la gerencia corporativa de la organización esta satisfecha con lo que se hace, es posible que estos cuestionamientos puedan ser calificados de teóricos. Pero forma parte del crecimiento profesional del gerente de desarrollo del talento humano, y de todo gerente, el trascender en su gestión en una evaluación mas cualitativa de lo que realmente sienten y necesitan los trabajadores.

No es sencillo estar adecuando permanentemente los planes según variabilidad de necesidades y discrepancias, pero no es menos cierto que desatender el detalle de la evolución del público objetivo, es una gran debilidad en un entorno competitivo. La elección depende de nosotros.

*Abogado, Administrador Tributario y Aduanero, Gestor de proyectos públicos y privados, y formación del talento humano con aplicación de TICs.

Noviembre 2010