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Algunos directivos pueden sentirse providenciales, decisivos, en grado sumo, e incluso poniendo más empeño en su propia carrera de líder, que en su desempeño profesional cotidiano y metas. Quizá esta inflamación, grave o leve, haya malogrado algún potencial. ¿Cuál es el punto justo del liderazgo?

por José Enebral Fernández (Consultor colaborador del think tank Know Square)*

Dicho brevemente, los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima laboral satisfactorio. Si a esto queremos llamar liderazgo, hagámoslo; pero se diría que jefes y subordinados se sienten como tales o, si se prefiere, como directivos y colaboradores. No parece que unos se sientan propiamente líderes y otros, seguidores, sino que se trataría más bien de un liderazgo de subordinados —de recursos humanos—, desplegado tras los resultados deseados y cuidando el ambiente de trabajo.

En efecto, aunque la relación sea jerárquica y las personas parezcan ser vistas más como recursos que como portadoras de capital humano, fuera del escenario relacional suena ciertamente el buzzword (en áreas de RRHH, en comités de dirección…). Acaso una concepción sistémica del liderazgo exigiría superar la etiqueta de recursos humanos y pensar que el líder lo sería más por decisión de los seguidores, que por ser jefe o participar en seminarios de liderazgo (del mismo modo que la creatividad depende de que nos vean creativos y no tanto de los seminarios de creatividad en que hayamos participado); pero sí: se habla a la vez de liderazgo y de recursos humanos.

Se puede, claro, ejercer con muy diferentes estilos, tanto en función de la cultura corporativa, como de la personalidad de los individuos. Sin menoscabo de la relevancia de las diversas metas, fines u objetivos a que conduzca el líder, su figura, su personalidad, singulariza el liderato. Hay sin duda buenos (efectivos) directivos-líderes, que como tales serían elegidos por sus subordinados; aunque también hay otros que, por diferentes motivos, contribuyen a la imagen de calidad directiva modesta en nuestro país (según los informes de Davos).

Al margen de la alteración de valores profesionales y de las carencias competenciales que a veces se dan en el personal directivo, podríamos enfocar también algunas perturbaciones en su conducta, fruto del estrés, la ansiedad, algún grado de narcisismo, obsesiones… En este terreno, quizá podría hablarse asimismo en ocasiones de cierta lideratitis. Seguramente ocurre pocas veces pero, de natural o llevados por los ecos del buzzword —acaso después de leer demasiados libros de liderazgo o asistir a demasiadas conferencias sobre el tema—, algunos directivos pueden estar incurriendo en sobreactuación y asumiendo un exceso de protagonismo.

Hay que recordar que el líder, en cierto modo, viene a ser el héroe de la literatura del management, y que no pocos consultores, coaches y conferenciantes parecen haberse instalado en las habilidades de liderazgo, como cardinalísima cualidad del directivo. En su deseo de salvaguardar el concepto, algunos business experts intentan alejarlo de personajes históricos que no encajan en su discurso; se llega a negar, por ejemplo, que el Führer fuera un líder (para tildarlo en cambio de alborotador y subrayar la diferencia). Parece, sí, que se ha reservado el término para un perfil saludable, de buen fin y buenos medios; en realidad, para varios perfiles supuestamente saludables: casi tantos como autores han abordado el tema.

Sí, puede que el liderazgo se haya predicado en exceso; que, entre tanta cavilación, haya habido algún delirio; que, a más de un directivo, se le haya podido subir a la cabeza. No cabe generalizar, pero en algunos libros de management uno puede topar, por ejemplo, con que el líder ha de conquistar la inteligencia, la voluntad y las emociones de los seguidores; con que es él quien logra que las personas deseen hacer lo que han de hacer; con que lidiar con humanos es difícil porque tienen edad, sexo y carácter; con que las personas son en general incompetentes y con esos bueyes hay que arar… En suma se diría que, para algunos autores, el líder vendría a ser el héroe, y sin él no cabría esperar resultados.

Imperará probablemente el equilibrio, la mesura y el sentido común entre los directivos, pero sí pueden estar dándose casos de liderato inflamado, capitalizador, y de cierto ninguneo de los trabajadores, por muy universitario que sea el origen de estos. Esta perturbación conductual de los directivos-líderes podría presentar alguna dosis de las manifestaciones extremas siguientes:

• Instrucciones y controles continuos y aun asfixiantes en la gestión de personas, que recordarían al viejo papel de capataz.
• Tendencia a desatender o preterir los conocimientos, iniciativas, ideas, opiniones, méritos, expectativas y hasta necesidades de los subordinados.
• Culto visible al ego y las apariencias, que conllevaría incapacidad de reconocer errores o carencias, y aceptar críticas en general.
• Exceso de autoestima y sentimiento de imprescindibilidad e infalibilidad, que le llevarían a utilizar a los demás como medio de ensayo o auditorio.
• Exageración sobre logros pasados alcanzados y asimismo falta de realismo a la hora de formular nuevas metas y objetivos.
• Afán de imponer creencias, valores, voluntades, sentimientos o hábitos en sus colaboradores, más allá del deseable alineamiento de esfuerzos.
• Prácticas manipuladoras, tales como promesas, arengas motivadoras, mentiras y ocultaciones, sobornos y extorsiones, cultivo de deudas de gratitud, formulación de memes intencionados, provocaciones, encasillamientos y etiquetados, cortinas de humo, encargos-trampa, fomento de la dependencia, intentos de viciar o corromper, exhibición de méritos para seducir, imputaciones urdidas, etc.

Estas conductas listadas y otras similares existirían en algunos directivos sin que se hablara de liderazgo, sin duda es verdad; pero alguno podría verse legitimado por su atribuida condición de líder, tras entender este concepto de forma sublimada y acaso asociarle una cierta moral exclusiva, de corte maquiavélico o graciano. De hecho, por una parte hay expertos que subrayan el solape existente en las empresas entre liderazgo y manipulación; por otra, también hay expertos de prestigio que advierten que, en su proceso de formación-desarrollo, los directivos pierden escrúpulos.

El inflamado viene a ser, sí, un liderato con visión más egocéntrica que sistémica; con posible merma de la atención a la idoneidad de las metas y a la dignidad de los supuestos seguidores. En otro escenario, el líder con estos rasgos podría ir viéndose cada día más solo; sin embargo, en la empresa parece más frecuente la resignación —acaso una suerte de seguidismo pasivo-pasota— de los trabajadores, tal vez hasta que llegue la oportunidad de acceder a otro balance más favorable en la relación jerárquica.

Pero ¿por qué se inflama, en su caso, el liderato? Causas endógenas hay y son diversas, pero también pueden influir los mensajes que recibe de su entorno, especialmente los equivocados y los equívocos. Muchos jóvenes directivos participan en programas de formación y desarrollo en que parece atribuírseles un talento especial, un futuro prometedor; en que se les pide que asuman riesgos sin temor al fracaso, que sean optimistas y positivos; en que se subraya la necesidad y relevancia del liderazgo, sin cuya presencia —parece decírseles— los esfuerzos de los trabajadores no generarían resultados. Peligrosa adulación, quizá.

Sí, en efecto y algo confundidos, algunos directivos pueden sentirse providenciales, decisivos, en grado sumo. Algunos podrían poner más empeño en la conquista de los seguidores (de su inteligencia, su voluntad, sus emociones…), que en la de las metas; más empeño en su propia carrera de líder, que en su desempeño profesional cotidiano. Quizá esta inflamación, grave o leve, haya malogrado algún potencial.

¿Cuál es entonces el punto justo del liderazgo? Parece saberlo la mayoría de los directivos pero, para definirlo aquí, diríase que aquel en que el directivo se olvida de su condición de líder y, en cambio, los subordinados sí se sienten seguidores. Pero ahora tal vez cabría volver a lo dicho brevemente al principio: “los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima satisfactorio de trabajo”. Acaso el verbo más idóneo no sea dirigir o liderar, sino catalizar; catalizar la mejor expresión profesional de las personas.

* José Enebral Fernández comenzó su actividad profesional en 1972, en el Centro de Investigación de International Telephone & Telegraph en Madrid, dentro del área de nuevas tecnologías y metodologías para la formación.

Ha publicado artículos en revistas como Dirección y Progreso (APD), Capital Humano, Dirigir Personas, Training & Development Digest, e-Learning America Latina, Nueva Empresa, Cambio Financiero, Visión Humana y otras, y asimismo en portales de Internet.

En su trayectoria profesional se destaca:

• Ingeniero Técnico en Electrónica por la Universidad Politécnica de Madrid.
• Formación de posgrado en ITT, Eurofórum y ESIC.
• Diseñador instruccional de sistemas de e-learning.
• Colaborador de diferentes empresas consultoras y escuelas de negocios.
• Analista de casos de innovación empresarial.
• Autor del libro “La intuición en la empresa” (Gestión 2000).
• Jurado en los Premios Know Square.