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Un ‘Gueto de Capacitación’ o ‘Training Ghetto’ es el ámbito donde la buena información y el conocimiento van a morir.

por Donald H. Taylor, Chairman - The Learning and Performance Institute

Hablamos de cambiar muchas cosas en nuestra profesión vinculada al Aprendizaje y Desarrollo (Learning and Development - L&D) - y con razón. Muchos cambios están ocurriendo en este preciso momento; cambios tecnológicos, económicos y sociales, y hay que adaptarse a ellos.

No estoy seguro, sin embargo, que estemos pensando en cambiar en L&D de la manera correcta.

Nosotros tendemos a considerar el cambio en forma unidimensional, como una línea recta (la tasa de cambio está en algún lugar de una continuidad que va de rápido a lento). Si bien esto es cierto, creo que enmascara la verdadera pregunta: ¿qué tan rápido está cambiando su equipo de L&D en relación a la tasa de cambio de su organización? Esta es la pregunta que determina el impacto que su trabajo tiene en su organización, e incluso puede determinar sus posibilidades de supervivencia futura profesional.

Veamos cómo es una vista bidimensional del cambio:

Hay dos ejes. El vertical representa la tasa de cambio de su departamento de L&D, mientras que el horizontal refleja la velocidad en la que su organización está cambiando. He estado hablando mucho este año acerca del cambio en L&D y en todos los países en los que he estado, y en todos los sectores, la importancia del cambio relativo ha tocado una fibra sensible en las diferentes audiencias con las que he tenido la oportunidad de interactuar. La gente parece reconocer al instante a dónde pertenecen.

El cuadrante superior derecho de la imagen corresponde al Liderazgo Arriesgado (Risky Leadership). Si el departamento de L&D y la organización están cambiando rápidamente, esta es una gran oportunidad. Podemos invertir en nuevos procedimientos y sistemas, desarrollar nuestras habilidades y experimentar con diferentes formas de trabajar el negocio, y el negocio responderá, ya que también está cambiando rápidamente y abierto a nuevas ideas. Es en este cuadrante donde encontramos equipos de L&D realmente progresistas, que están provocando un impacto concreto en la organización.

Mientras que ellos son, sin duda, los líderes, este cuadrante también es arriesgado, porque justamente esa es la naturaleza del cambio. La aplicación de nuevas tecnologías no puede ir como estaba previsto, un nuevo enfoque no puede encontrar el favor de los administradores de nivel medio, e incluso, un cambio inesperado en el negocio puede significar que tengamos que volver a trabajar nuestro contenido de aprendizaje en forma inmediata. En este cuadrante del equipo de L&D tiene que estar abierto al cambio y al riesgo, pero también estar dispuesto a hacer frente rápidamente a los problemas, y estar en contacto permanente con el foco de negocio.

Por supuesto, ninguna parte de este esquema está libre de riesgos. Diametralmente opuesto al Risky Leadership se encuentra el cuadrante relativ a la Extinción Confortable (Comfortable Extinction). Aquí las cosas son más o menos como siempre lo han sido. El departamento de formación produce los mismos cursos, con modificaciones menores, año tras año, y la dinámica del negocio los acepta. El departamento lleva a cabo periódicamente análisis de necesidades de formación que no son más que preguntar a alumnos o directivos, a qué cursos a ellos les gustaría asistir. Las evaluaciones de Nivel 1 se llevan a cabo después de cada curso, pero no hay un análisis más detallado del impacto, y no hay demanda para este tipo de análisis desde el negocio. La capacitación se llevó a cabo de acuerdo a lo que David Wilson llama “la conspiración de la conveniencia". Todo es muy cómodo hasta que un cambio externo requiere que el negocio cambie rápidamente, y no se logra, y la organización entera, cegada, se declara en quiebra.

La esquina superior derecha es el hogar de Instagram, la compañía de 12 personas que Facebook compró por $1bn en junio de 2012. La parte inferior izquierda es donde vas a encontrar Kodak, el inventor de la fotografía personal, que se declaró en quiebra en enero de 2012, al no lograr cambiar lo suficientemente rápido.

A veces, sin embargo, el departamento de L & D está a la cabeza de la organización. Allí es donde usted encontrará a las personas que claman contra el atraso de sus empleadores, lo que yo llamo los profetas no reconocidos. Estos departamentos son -a menudo- capaces de realizar grandes cosas, pero aunque sus organizaciones sean -por lo general- frustrantes, casi siempre contienen un nicho donde L& D pueden florecer. La mayoría de las organizaciones tienen por lo menos un gerente o ejecutivo que lo entiende, y que tiene una necesidad de rendimiento que puede alcanzarse mediante el aprendizaje. En lugar de reprender a la organización como un todo, la clave es encontrar y trabajar con el director que entiende está problemática, y construir un estudio de casos de éxito y un grupo de alumnos positivos que a correr la voz acerca de su trabajo.

Si ese lugar no existe, o es muy difícil de encontrar, hay una alternativa: renunciar y encontrar un empleador que aprecie su trabajo.

La mayoría de los departamentos de L&D con los que he hablado, sin embargo y con razón, temen estar en el cuadrante inferior derecho, correspondiente al Gueto de la Formación/Capacitación (Training Ghetto). En este caso, no estamos siendo capaces de atender las necesidades de una organización que cambia rápidamente. El resultado: es el negocio, no L&D, el que adopta enfoques innovadores para compartir el aprendizaje y la información. He visto muchos ejemplos en departamentos de ventas, operaciones y marketing, que desarrollan acciones con wikis, comunidades en línea y dispositivos móviles, fundamentalmente sobre el aprendizaje, pero sin involucrar al departamento de L&D. ¿Por qué? A veces, el área de L&D no construye su caso lo suficientemente bien, pero por lo general es sólo porque ellos fueron pasados por alto. En este cuadrante L&D se ve como un sector de distribución de formación, en el aula o en línea, y nada más. El Ghetto formación es donde la buena información va a morir. Es el departamento de formación que está en el sótano. Es el centro de costes que se corta cuando los tiempos son difíciles, y que se mantiene a regañadientes para cumplir con la capacitación de inducción. No se ve como una contribución al negocio y la buena gente que hay por lo general es promovida hacia fuera. Nadie quiere quedarse en el ghetto.

La pregunta es: ¿cómo podemos lograr que todos los departamentos de L&D estén por encima de la línea horizontal y en la esquina superior derecha de la imagen? Hay muchas respuestas, y son más o menos las que me paso el día pensando. No creo que haya un tema más importante en la agenda de L&D.

* Donald H. Taylor es un veterano de la industria de la formación, habilidades y capital humano, con experiencia en todos los niveles gerenciales. Don está comprometido a ayudar a desarrollar el aprendizaje y el desarrollo profesional (ver perfil completo).

Source: Blog Donald H. Taylor