AMERiCA LEARNiNG MEDiA

(Por Santiago Vergara, Country Manager Chile - Tecnonexo) La respuesta a esta pregunta central para definir una estrategia de formación corporativa, se pueden dar tanto desde la empresa y como desde el colaborador destinatario del proceso de entrenamiento. Me voy a enfocar en el punto de vista de la organización.

Pero antes me pregunto: ¿por qué capacitar? Si una persona estudió tal y cual cosa, y yo lo contraté por contar con esa competencia, por qué continuar desarrollando su proceso formativo si supuestamente ya tiene los conocimientos y habilidades que necesito para el negocio?

Con la velocidad de cambio actual, es necesario capacitar en forma constante hasta para el uso de los instrumentos que requiere el trabajo, ya que la evolución tecnólogica los va modificando.

Sabido es también, que las dinámicas de la Cuarta Revolución Industrial –primero- y los efectos en el ámbito del trabajo del Covid-19 –después-, nos llevan a un proceso de reconversión y adaptación constante.

Justamente, tiendo a pensar que las empresas se dan esta respuesta: la capacitación es necesaria para funcionar. Es decir, compramos un nuevo soft, tomemos una capacitación para usarlo.

Y si partiéramos al revés?

Si se necesita incrementar las ventas… difícilmente se nos ocurre la capacitación como respuesta. Estarán el marketing, variaciones al producto, precios obviamente, etc, pero no la capacitación.

Daré un ejemplo que implementé el año pasado: pasamos a vender seguros en la empresa O´Clock Rent a Car al 5% de los pasajeros y llegamos a un peak de venderle al 45% de los pasajeros en seis meses. Es más, terminamos subiendo los precios.

Un poco de antecedentes. Sabíamos que podíamos incrementar los resultados, porque una colaboradora que lamentablemente se había ido de la empresa, lograba ventas de entre el 20 y 25% de sus pasajeros. Intentamos mejorar comisiones, poner comisiones individuales, grupales, bajar precios, letreros con fotos de autos chocados (llegamos a poner un auto chocado en la puerta de la oficina). Nada movió la aguja.

Una obviedad, todo lo medíamos. Al inicio medíamos ventas totales, luego incorporamos varios datos más: quién había atendido, el tipo de auto que llevaba, canal a través del cuál vino, nacionalidad del cliente, etc.

Nos era claro, que en la decisión de compra intervenían emociones:

• miedo al accidente,
• incertidumbre del costo,
• aprensión al tramiterío,
• búsqueda de tranquilidad en las vacaciones,

Pero además, nuestros clientes no sabían bien qué habían contratado, si venía con seguro, qué cubría el seguro. Es decir, debíamos enseñar a nuestra gente a informar, generando confianza y advirtiendo sobre los peligros de no llevar seguro. Y lo debían hacer idealmente en portugués, porque un 40% de la clientela era brasilera.

Con estos objetivos diagramamos un curso impartido por tres personas, que lo dimos a lo largo de dos meses, con un total de 20 horas. A lo largo del curso fuimos midiendo la eficiencia (ventas / cantidad de pasajeros atendida) de cada colaborador.

Les pudimos enseñar a leer físicamente al cliente, a identificar quién toma la decisión, los rudimentos del portugués para este tipo de diálogo. Y fuimos construyendo un speech entre todos, que lo fuimos puliendo.

Pero lo que terminó de definir la mejora, fue la grabación (audio y video) de cada una de las entrevistas con los clientes. Esas entrevistas se usaban para ser analizadas con cada uno, siguiendo lo aprendido en el curso. Esto nos aseguraba la transferencia.

Cuando dejamos de analizar las entrevistas, los porcentajes de eficiencia decayeron al 33%. Entonces volvimos sobre el análisis de entrevistas como aseguramiento de la norma de atención, y los porcentajes volvieron a subir.

No bajamos precios, no hicimos ninguna promoción, no cambiamos los productos y multiplicamos por nueve la venta en el espacio de seis meses.

La capacitación enfocada con claridad en los drivers de venta y el aseguramiento de la transferencia vía análisis de entrevistas posteriores explica el resultado.

Junio 2020