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(Por Bob Little*) Hasta hace algún tiempo, solía considerarse que los líderes empresariales simplemente les decían a sus trabajadores qué hacer y los trabajadores se ponían a realizarlo.

Este estilo simplista y ‘autoritario’ de liderazgo empresarial fue denominado ‘Teoría X’ por Douglas McGregor en su libro, "El lado humano de la empresa". McGregor sugirió una teoría diferente del liderazgo empresarial, que, como era de esperar, llamó ‘Teoría Y’. Dijo que, para obtener lo mejor de los trabajadores, había que confiar en ellos, entrenarlos y alentarlos.

En el lenguaje empresarial moderno, esto equivale a empoderamiento. Implica otorgar a los miembros del equipo la autoridad para tomar decisiones, incluidas aquellas que una vez fueron propiedad exclusiva de los ‘gerentes’. Aunque está relacionado con la práctica de la delegación de funciones, el concepto clave detrás del empoderamiento es confiar en que los trabajadores tomen decisiones que ayudarán a su organización a prosperar.

Empoderamiento

El empoderamiento se produce cuando las personas se sienten seguras sobre lo que se espera que hagan y las consecuencias de sus acciones; en otras palabras, qué sucede si algo sale mal o bien.

Para ser efectivo, el empoderamiento necesita límites definidos. No imponer estos límites aumenta la probabilidad de fracaso y, si eso sucede, se detendrán las oportunidades de empoderamiento.

Además, si las personas no se sienten seguras de las áreas en las que se les invita a operar, se rendirán. Para evitarlo, estas personas probablemente necesitarán acceso a algunos materiales adicionales de aprendizaje y desarrollo antes de poder aprovechar por completo las oportunidades que brinda el empoderamiento.

El empoderamiento tiene muchos partidarios, especialmente entre los trabajadores, que disfrutan de que les tengan confianza. Sin embargo, adoptar este enfoque puede ser un desafío para los líderes de negocios que necesitan convencerse de que la adopción de la ‘Teoría Y’ no agotará la autoridad y el estado organizacional del que han disfrutado.

Erik Hiep, profesor asociado de Headspring, la nueva identidad del joint venture de formación ejecutiva hasta ahora conocido como FT IE Corporate Learning Alliance, cree que para construir una cultura organizacional ganadora se necesita:

• Tener y comunicar una visión, misión y valores claros.
• Desarrollar y comunicar la estrategia corporativa a todos en la organización.
• Combinar los retos empresariales con el desarrollo de personas.
• Liberar el potencial de las personas, el liderazgo y la cultura de la organización.
• Ajustar las métricas de rendimiento y la dirección, según sea necesario
• Centrarse en la calidad de las personas, lo que significa invertir en coaching y desarrollo.

Personas, no números

"Las empresas quieren resultados sólidos, en términos de ganancias, ingresos y participación de mercado", considera Hiep. “Estos resultados están expresados en términos de números, pero las empresas solo pueden alcanzar estos números si tienen una relación sólida con el cliente. Lograr eso involucra personas, no números”, sostiene.

“Para construir una organización sólida que tenga una visión, misión y valores claros, se necesita un equipo fuerte, y establecer un equipo sólido requiere desarrollar confianza, comprensión mutua, entendimiento del panorama general, cooperación para crear consenso, habilidades de comunicación sólidas, capacidad de lidiar eficazmente con conflictos y un sentimiento de autonomía personal a pesar de ser parte de un equipo", precisó.

Estas cosas son componentes clave en el empoderamiento y cada componente implica cierto grado de cambio continuo. Como cualquier cambio, el empoderamiento debe estar vinculado a un resultado claro. Entonces, si las personas están empoderadas, hay una serie de resultados claramente definidos que deben seguir.

Proceso complejo

Desarrollar una cultura de liderazgo empoderante puede ser un proceso complejo.

Los líderes están influenciados por factores que incluyen a su vez en el entorno externo, como las ambiciones estratégicas, los desafíos, las personalidades individuales, las capacidades y la dinámica del equipo, etc. Estos factores están interrelacionados y deben ser aclarados y comprendidos, para identificar oportunidades y obstáculos que impidan una cultura de empoderamiento.

El libro de Jim Collins "Good to Great" explica cómo empoderar a los líderes para lograr resultados financieros y de personas sostenibles a largo plazo. También está el libro de las "Cinco Disfunciones de un Equipo", de Patrick Lencioni, que revela que, sin confianza, no se tiene una comunicación abierta, lo cual conlleva menos compromiso, falta de responsabilidad, una cultura sin poder y resultados deficientes.

En la opinión de Erik Hiep, "La clave de todo esto es la confianza. La confianza es el petróleo y el pegamento del equipo, y, de hecho, de toda la organización", sostiene.

Él cree que hay tres niveles de confianza en las organizaciones, lo cual implica desarrollar:

• Confianza en sí mismo y en el equipo.
• Alinear los diferentes equipos de la organización.
• Reputación (para cumplir promesas, por ejemplo)

Todos quieren que se confíe en ellos y, cuando eso sucede, confiamos en los demás en respuesta, lo cual permite lograr un progreso concertado.

“Para construir un equipo fuerte, necesitas personas fuertes”, continúa Hiep. "Las personas fuertes necesitan confianza en sí mismas, y construir esto es un proceso 'súper dinámico'".

Esto hace que sea un proceso difícil de gestionar, entre otras cosas porque existe una línea delgada entre la confianza en uno mismo y la arrogancia.

Desarrollar y gestionar la auto confianza en la fuerza laboral de una organización plantea un problema tanto para los líderes empresariales como para los profesionales de Aprendizaje y Desarrollo (L&D, por sus siglas en inglés), quienes saben que el estilo y la calidad del liderazgo empresarial pueden construir (o destruir) la confianza en sí mismas de las personas, y quienes posean bajos niveles de confianza en sí mismos solo tendrán un desempeño promedio, en el mejor de los casos.

Por otro lado, el liderazgo empoderador tiende a construir personas fuertes, quienes a su vez crean equipos fuertes, organizaciones fuertes y, por lo tanto, resultados sólidos.

Siguiendo este modelo de 'resultados sólidos' de 'construir la persona, construir el equipo y construir la organización' - para ayudar a su organización a ser exitosa, los profesionales del área de L&D siempre deben hacer la pregunta, '¿dónde duele?'. Para que luego se pueda identificar el área en el negocio que necesita cambiar.

*Bob Little es un profesional de las comunicaciones (escritor, editor, comentarista, orador y locutor) que trabaja a nivel internacional.