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El mundo de los negocios está experimentando un cambio demográfico radical en su fuerza de trabajo. Esto toma diferentes formas a nivel mundial, con una fuerza de trabajo en general envejecida y carreras laborales más largas, principalmente en Europa, junto a una gran afluencia de jóvenes trabajadores en la fuerza laboral asiática y latinoamericana.

Por Bob Little*

El cambio demográfico radical que experimenta la fuerza laboral puede visualizarse claramente en la aparición de equipos multigeneracionales. Los miembros de la Generation Z (personas nacidas entre mediados de los años 1990 y principios de 2000) se están embarcando en los primeros empleos, los Millennials están entrando en la vida laboral media, y los Baby Boomers (personas nacidas entre 1945 y 1964) tienen que adaptarse a culturas de trabajo en evolución.

Con la abolición de la "edad oficial de jubilación forzosa" en muchos países, combinada con la tendencia de las personas a vivir y trabajar hasta una edad más avanzada, algunas empresas, especialmente occidentales, tienen una fuerza de trabajo que, en edad, abarca más de 50 años.

En un evento reciente para líderes clave de Recursos Humanos y L&D realizado en la sede central del Financial Times, ubicada en la ciudad de Londres (Reino Unido), organizado por FT | IE Business School Corporate Learning Alliance, Maria da Cunha, directora del área People & Legal de British Airways, reveló que "nuestra fuerza de trabajo tiene un rango de edad cada vez más amplio. Ahora abarca unas cinco generaciones, lo que no tiene precedentes".

Teniendo en cuenta a este grupo demográfico cada vez más complejo, los líderes de recursos humanos, junto con otros altos ejecutivos, ahora deben reconsiderar sus suposiciones sobre el equilibrio óptimo del equipo, la experiencia, la tecnología, las expectativas profesionales y la cultura de trabajo. Por ejemplo, ¿cómo pueden las organizaciones inspirar creatividad y colaboración, construir un entorno de trabajo inclusivo y cohesionado, generar respeto mutuo y aprendizaje, y asegurar que el comportamiento y los valores estén alineados?

Presidido por el columnista de Financial Times, Michael Skapinker, el evento incluyó un panel compuesto por María da Cunha (British Airways), junto con Anton Fishman (Fishman & Partners), Leyla Boulton, Editora Ejecutiva del Financial Times, y la Editora de Comunidad de FT, Lilah Raptopoulos.

Boulton sostuvo que, a pesar de las diferencias generacionales, todos los trabajadores tienen necesidades comunes. "Todos buscamos tutoría y patrocinio de nuestros colegas, junto con oportunidades de aprendizaje y crecimiento”, aseguró.

"Sin embargo, en el lugar de trabajo, las generaciones están separadas por 'tono'. Los trabajadores más jóvenes, que no saben todo y, por lo tanto, necesitan orientación y ayuda para encontrar su camino en organizaciones "opacas", deben corresponder mostrando cierto respeto a las generaciones mayores", explicó la Editora Ejecutiva en el Financial Times.

"La gente de todas las edades quiere un trabajo que los desafíe", concordó da Cunha. "También quieren un elemento de control y autonomía sobre lo que hacen", señaló, agregando que "ahora estamos viendo cambios en las expectativas de los trabajadores más jóvenes. No solo están más abiertos a demandar respeto de los trabajadores mayores, sino que además están menos dispuestos a mostrar respeto hacia ellos hasta que sientan que los trabajadores mayores se lo hayan ganado”.

"Las generaciones laborales más jóvenes, especialmente la 'Generación Z', parecen estar más orientadas a objetivos que los Baby Boomers”, advirtió la directora del área People & Legal de British Airways.

"Los trabajadores de la Generación Z quieren ser desafiados, y también esperan una mayor transparencia de la información. Tal vez, como corresponde a una generación criada usando Google, sean más creativos para encontrar la información que necesitan. Esto puede crear tensiones con los mandos medios que tienen alrededor de 50 años, y no se relacionan demasiado bien con los trabajadores más jóvenes. Esto crea una necesidad de L&D: crear mejores mandos medios ", comentó da Cunha.

Por su parte Anton Fishman, aunque está de acuerdo en que hay algunas diferencias generacionales generales, cree que existen diferencias entre las personas porque todos somos individuos, diciendo que preocupa el grado en que pensamos que estas 'diferencias generacionales' son 'verdades'.

"En HR/ L&D tendemos a querer 'modelos'. Cuando los descubrimos, nos gusta tomarlos en serio y aplicar sus reglas, a menudo también con rigidez”, destacó Fishman. "Dicho esto, debemos aceptar que debemos satisfacer las necesidades de los trabajadores promedio de la Generación Z y la Generación Y”, continuó, señalando que esto puede encontrar expresión en un código de vestimenta más ‘relajado’ en el trabajo, junto con un cambio a la estructura organizacional jerárquica tradicional "parental", de "comando y control".

"Parte del problema es que las personas mayores se han olvidado de lo que es ser joven, y los jóvenes no saben lo que es ser viejo", dice Fishman. "¡Además, ese ha sido siempre el caso!".

"En diferentes etapas de sus vidas, la gente necesita cosas diferentes", comenta da Cunha. "Por ejemplo, en la 'vida media', los trabajadores tienden a necesitar más flexibilidad para poder cuidar a los niños en edad escolar o, tal vez, a los padres. Si bien las oportunidades de desarrollo, junto con una mayor flexibilidad, son importantes para estas personas, también deben tener un camino de trabajo establecido para ellos, que ofrezca algún elemento de progresión”.

"Entonces, las diferentes generaciones tienen expectativas diferentes sobre la organización para la que trabajan y sobre las responsabilidades de esa organización hacia ellos", reflexionó la directiva de British Airways.

"Para las personas en esta etapa de sus carreras laborales, tener 'respeto' de los demás es clave", dijo Leyla Boulton. "Necesitan 'patrocinadores' dentro de su organización, que los alienten y los impulsen hacia nuevas oportunidades".

"Si estás en el 'medio' de la jerarquía organizacional en la vida laboral media, lo más probable es que te quedes ahí, porque eso es lo que hace la mayoría de la gente, ya que hay, por definición, pocos 'trabajos top'", aportó Fishman. "Entonces, en las estructuras organizativas 'más planas' de hoy en día, es necesario que haya más oportunidades para que estas personas amplíen su experiencia al formar parte de los equipos de proyectos que se generan y se vuelven a conformar para satisfacer necesidades específicas".

Centrándose en el extremo superior del espectro de edad, Fishman sostuvo que hay muchas personas en sus primeros años de la década de los 50, cuyas carreras se han detenido en términos de progresión en la jerarquía de la organización. “Estas personas tienen una experiencia valiosa, pero pueden sentir un sesgo organizacional en contra de ellos y en favor de las personas más jóvenes”, advirtió.

"Además, con la abolición de una edad de jubilación 'oficial', las personas optan por extender su vida laboral, y esto plantea un desafío para las organizaciones a fin de destinar más recursos a la gestión de estos trabajadores de una manera más efectiva. Las organizaciones, y la sociedad en general, necesitan pensar más a fondo sobre el uso más eficaz del valor de los conocimientos, habilidades y experiencia que los colaboradores de mayor edad han adquirido a lo largo de sus carreras”, enfatizó Fishman.

"Básicamente, la fluidez tecnológica no debería ser la diferencia definitoria entre un trabajador favorecido y un trabajador abandonado", dijo el experto.

“Hay una opinión ampliamente expresada de que los Millennials cambian de trabajo cada dos años”, consideró Leyla Boulton, “pero hemos descubierto que si creas un lugar de trabajo que les atraiga, se quedan". En otras palabras, la Editora Ejecutiva del Financial Times, advirtió que no debemos suponer que los Millennials estarán fuera de la empresa en alrededor de dos años. “Ellos se quedarán, si se les crea el lugar de trabajo ‘correcto’”, matizó.

"Hay todo tipo de 'problemas' en el lugar de trabajo, incluida la movilidad social, las cuestiones de género y los temas generacionales. Es más importante enfocarse en lo que un trabajador puede hacer. Por ello, ofrezca a la persona la oportunidad de aprovechar sus fortalezas para que pueda progresar hacia el cumplimiento de sus expectativas", sugirió Boulton.

En tanto, Fishman señaló que la función de RRHH/ L&D puede ayudar a eliminar gran parte de la frustración que siente cada generación en el lugar de trabajo, mediante el rediseño de las estructuras organizativas y el plan de carrera.

"La mayoría de las personas nunca serán más que gerentes medios, por lo que se debe decidir cómo motivarlos y darles algo que los mantenga en proceso de desarrollo y ‘crecimiento’", dijo el experto.

Por su parte, Lilah Raptopoulos, manifestó que un Millennial, cree que debería hacer simplemente su propio trabajo. Pero como muchos de los trabajos del futuro aún no existen, la Editora de Comunidad del Finantial Times, aconseja decidir qué es lo que se quiere hacer, para luego persuadir a los jefes de que necesitan lo uno quiere hacer.

"Los gerentes operativos deben ayudar a los profesionales de RRHH/ L&D en esta tarea", comentó Boulton. "Deben proporcionar información en tiempo real sobre lo que su gente puede hacer. Son los ‘ojos y oídos’ que necesitan los profesionales de RRHH/ I+D", aseguró.

Pensando más allá de las necesidades de los trabajadores de la Generación Z, y en función de las siguientes generaciones de trabajadores, Boulton recomendó: "Es importante acercarse a las personas antes de que comiencen sus carreras. Póngase en contacto con ellos en la escuela antes de ir a la universidad, para delinearles las posibilidades de carrera que se les ofrecen. La clave es contarles historias sobre su industria y organización. No hable con ellos en abstracto, ni use la jerga de la industria”.

Coincidiendo con Boulton, da Cunha dijo que es importante hacer esto para ayudar a disipar los estereotipos de género y clase, a los más chicos. "Cuando les pides a los niños que hagan un dibujo de un piloto o un cirujano, más del 94 por ciento dibujará un hombre. Necesitamos romper este estereotipo: a través de visitas a las escuelas y mensajes sólidos en nuestros sitios web”.

"La clave para recordar es que muchos trabajos que los niños 'saben' que existen, en realidad no existen, y que ellos no saben sobre muchos trabajos y oportunidades de trabajo que sí existen. Los profesionales de HR/ L&D necesitan hacer su parte para disipar estos mitos", instó da Cunha.

Finalmente Fishman agregó: "Los datos a menudo confunden nuestras ideas y creencias. Niños y adultos, siempre debemos mirar más allá de la exageración y ver la evidencia".

*Bob Little es un profesional de las comunicaciones (escritor, editor, comentarista, orador y locutor) que trabaja a nivel internacional.