Entrevistas
“Debería ser una obligación para los profesionales de L&D, demostrar que tienen un papel muy importante que jugar en el desarrollo práctico de los resultados del negocio”

Entrevistamos a VanDyck Silveira, CEO de Financial Times | IE Business School Corporate Learning Alliance con motivo de la reciente publicación de los resultados de la encuesta ‘Corporate Learning Pulse 2017’.

 

 

¿Cuáles son los resultados de la segunda encuesta ‘Corporate Learning Pulse’ que más lo sorprendieron?

 

Cuando llevamos a cabo el primero de estos sondeos en el 2016, nos sorprendió el nivel de desconexión entre los profesionales de Talento y Desarrollo, y el Consejo de Dirección. Los Directores Generales de Recursos Humanos centran los programas de educación corporativa en el desarrollo de liderazgo de sus empleados, pero las expectativas de los Consejos de Dirección se centran en aspectos más amplios, como el desarrollo profesional de ejecutivos, la atención al cliente, el aumento de rentabilidad, entre otros.

 

La encuesta de 2017, que amplió su cobertura inicial de los países del oeste de Europa para incluir Oriente Medio, China y Japón (aumentando el número de encuestados a casi 1000 altos ejecutivos), dio los mismo resultados. Es por esto que estoy convencido que los profesionales de Talento y Desarrollo tienen que hacer más para hacer llegar su voz a los Consejos de Dirección, y establecer un diálogo continuo entre los dos grupos, asegurando que los programas de desarrollo se creen con las necesidades de cada empresa en mente. De este modo, el estatus y la influencia del profesional de Talento y Desarrollo se verán realzados en las organizaciones.

 

Es interesante que en el sondeo de este año, los encuestados han señalado, que la educación ejecutiva y el desarrollo de liderazgo impactarán en los resultados empresariales externos en vez de en los internos.

 

 

La encuesta revela que los programas de aprendizaje y desarrollo de liderazgo no han respondido a las expectativas de los profesionales senior, aunque estos profesionales son optimistas de que los programas futuros valdrán la inversión. ¿Por qué considera que está ocurriendo esto y cómo cree que puede resolverse?

 

La mayoría de los Directores Generales y de los empresarios encuestados entienden y reconocen los beneficios a largo plazo de la educación ejecutiva y el desarrollo de liderazgo, a pesar estos no siempre son una prioridad para sus organizaciones, ya que éstas están más centradas en el planeamiento y ejecución de la estrategia. Es el clima económico actual, con compañías saliendo de un periodo de recesión o bajo gran presión competitiva, lo que dicta esta tendencia.

 

De verdad creo que los profesionales de Talento y Desarrollo tienen un papel más importante que desarrollar en la creación de programas de desarrollo de liderazgo más relevantes a la actividad organizacional en sí. Nuestro estudio demuestra, de forma alentadora, que los Consejos de Dirección ven a la educación ejecutiva como un área en la que poner énfasis en el futuro.

 

La medición también manifiesta que las organizaciones han intentado medir el impacto de la educación ejecutiva y el desarrollo del liderazgo, pero no siempre con éxito, a pesar de ser una prioridad. ¿Qué soluciones puede proponer para desarrollar buenos sistemas de medición en los procesos formativos?

 

Esta expectativa de la mejora de los resultados de la compañía a través de los programas de educación ejecutiva, demuestra el interés de los directivos por cambiar el actual modelo de aprendizaje, que es muy académico y abstracto, por un modelo más práctico y especifico. Los programas tienen que estar centrados en los desafíos reales de las organizaciones para poder cumplir las expectativas de impacto.

 

El estudio del 2017 revela que las prioridades de los programas educativos son el planeamiento de la estrategia y su ejecución, habilidades de liderazgo, compromiso con el cliente, e innovación relevante. Nosotros desarrollamos programas educativos con contenido de actualidad, que combinan aportaciones de educadores especialistas en el sector y experiencia en el mundo empresarial, junto con periodistas del Financial Times, expertos en sectores específicos y que aportan un enfoque de futuro.

 

Desde mi punto de vista, muchos de los programas de desarrollo corporativo son efectivos y consiguen tener impacto. Sin embargo, el problema está en demonstrar ese impacto. El fallo, muchas veces, recae en la organización que no ha definido los objetivos del programa con claridad y no ha podido alinear los posibles resultados con la estrategia general de la compañía.

 

Una simple frase como ‘todo debería ir a mejor’ no es, francamente hablando, un resultado mensurable. Es por eso que FT | IE Corporate Learning Alliance ofrece un taller de ‘Resultado-e-Impacto’ a nuestros clientes antes de diseñar el programa en sí.

 

Las tres principales cuestiones que los profesionales senior dicen que necesitan atención inmediata, incluyen: reclutamiento, capacitación y educación ejecutiva, y desarrollo del liderazgo. ¿Cuáles son los principales desafíos que deben atenderse en relación a estas tres cuestiones?

 

Es interesante ver que el reclutamiento es una de las principales preocupaciones Cuando yo hablo con directivos, estos están de acuerdo con que el reclutamiento de talento nuevo puede traer nuevas ideas y experiencias a la organización. Aunque –y esto está reflejado en los resultados del estudio, donde el 58% de los encuestados cree que invertir en educación ejecutiva les ayudará a retener a sus mejores managers– muchos de ellos preferirían desarrollar el talento existente, y este podría ser un papel fundamental para la educación ejecutiva y desarrollo empresarial.

 

Así pues, el reto para una organización es satisfacer las necesidades de crecer, innovar, mejorar el compromiso con el cliente y, a la vez, coordinar las políticas de reclutamiento con la estrategia de desarrollo de liderazgo.

 

Menos de la mitad de los encuestados informan que sus equipos de liderazgo senior creen que las inversiones pasadas en educación ejecutiva han agregado valor a su organización. ¿Qué análisis puede hacer al respecto?

 

Éste es el mismo tema que describí en la pregunta sobre compañías intentando medir el impacto de aprendizaje dentro de la empresa. No se puede medir el impacto si no se definen antes claramente los objetivos. Debería ser una obligación de los profesionales de Talento y Desarrollo demostrar que tienen un papel muy importante que jugar en el desarrollo práctico de los resultados del negocio. La buena noticia es que los Consejos de Dirección a los que hemos entrevistado como parte de esta consulta, parecen estar abiertos a esta sugerencia.

 

¿Cuáles son a su criterio las mejores prácticas que permitirán alcanzar las metas estratégicas de las organizaciones a través del aprendizaje?

 

Nosotros no creemos que la misma solución sea válida para todo el mundo, por lo que la pregunta sobre ‘la forma correcta’ es quizá una pobre representación de lo que las compañías realmente necesitan. Aprender tiene que estar muy unido con el entorno del negocio de la compañía, así que los programas deberían ser siempre construidos específicamente en relación a los retos que esa empresa encuentra en su día a día.

 

Para conseguir esto, nuestra compañía, FT | IE Corporate Learning Alliance, ha desarrollado lo que llamamos ‘Mirror Image Model’. Este modelo está diseñado específicamente para alinear las habilidades a adquirir con la estrategia de la compañía, y está siendo introducido en el mercado a través de los programas de aprendizaje que desarrollamos con nuestros clientes.

 

¿Cuál es la propuesta de Financial Times |IE Business School Corporate Learning Alliance?

 

Creamos FT | IE Corporate Learning Alliance en 2015 como respuesta a la creciente demanda de programas de aprendizaje más flexibles, prácticos, relevantes y oportunos. No hay otra institución educativa que pueda responder a las necesidades de las compañías que quieren un modelo que se enfoque menos en la teoría académica y más en un modelo hecho a medida y centrado en los temas que los negocios encuentran en su día a día.

 

Financial Times y IE Business School se dieron cuenta de que combinando y mejorando sus diferentes habilidades podían crear una oferta de aprendizaje única que realmente cubriera esa demanda. De esta manera creamos esta Corporate Learning Alliance que tiene un alcance global sin igual y que incluye elementos tan diversos como el sector industrial, los conocimientos de negocio y datos con la visión periodística que aporta el  Financial Times y combinados con las avanzadas tecnologías, la cultura empresarial y la rigurosidad académica de una grupo de profesores internacional de IE Business School; a esto añadimos una alianza global de expertos capaces de cubrir todas las áreas del mundo empresarial.

 

Obtener mayor información: http://www.ftiecla.com/

 

 

Julio 2017